Da bi se odredilo vrijeme realizacije aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva projekta, te da bi se uspostavili vremenski odnosi između njih, uzimajući u obzir najrizičnije događaje, izrađuje se kalendarski plan projekta. Planiranje se sastoji od kreiranja i naknadnog pojašnjavanja rasporeda koji uzima u obzir obim posla, rizike i ograničenja. Budući da kalendarski plan u vidu liste isključivo planiranih parametara rada bez poređenja sa stvarnim rokovima gubi smisao, često se umjesto kalendarskog plana koristi naziv kalendarski raspored.

Kao rezultat izrade rasporeda dobija se kompletan plan projekta, uzimajući u obzir trajanje posla i bazu resursa koja je neophodna za završetak projekta. Planiranje, općenito, uključuje nekoliko glavnih faza, uključujući:

• planiranje sadržaja projekta i izgradnja strukture,
• izrada redosleda rada i mrežnog rasporeda,
• izrada plana rokova, trajanja, usklađivanje logičkih veza rada i njihovo prikazivanje na gantogramima ili tabelama,
• utvrđivanje potreba za resursima (osoblje, mašine, materijali itd.) i izrada plana korišćenja resursa,
• obračun troškova rada na projektu i drugih troškova.

Nakon što projekat pređe u fazu praktične implementacije - izvršenje planiranih radnji - prati se napredak radova prema kalendarskom rasporedu i vrše korektivne izmjene.

Planiranje obima posla podrazumeva određivanje odgovornih izvršilaca zadataka i rokova. Zadaci kao statična kategorija sa svojim redoslijedom prevode se u dinamičku kategoriju stanja rada koje dovodi do rezultata projekta. Ovi zadaci u formatu posla su sažeti u rasporedu i/ili tabeli. Zadaci izražavaju suštinu rezultata prema kriteriju uspješnosti (“riješeno/nije riješeno”). Shodno tome, vrijeme početka zadataka nije toliko značajno kao datum završetka.

Raspored obično sastavlja voditelj projekta, koji u ove svrhe privlači stručnjake iz različitih oblasti. Stručnjaci bi trebali pomoći u hijerarhijskoj izgradnji kompletne liste poslova. Zatim se utvrđuje trajanje rada i njihove međuzavisnosti. Neki poslovi se mogu obavljati istovremeno (paralelno), dok se neki mogu raditi samo uzastopno. Radi jasnoće, ovi odnosi su predstavljeni u obliku gantograma, u kojima se hijerarhijska lista zadataka nalazi duž jedne ose (vertikalno), a kalendarska skala duž druge ose. Na osnovu rezultata izrade rasporeda, trebalo bi da dobijete kalendarski orijentisan, hijerarhijski strukturiran plan, uključujući kompletnu listu radova.

Model resursa projekta je također dio planiranja. Uzimaju se u obzir potreba za izvođačima za određenu fazu rada i stepen jedinstvenosti njihovih kvalifikacija, dostupnost sirovina i potrošnog materijala, mehanizama i opreme. Baza resursa se procjenjuje prema karakteristikama vremena (kalendarsko ili dnevno zaposlenje), troškovima korištenja resursa i maksimalnoj dostupnosti resursa u procentima.

U najjednostavnijem obliku, parametri rasporeda su datumi početka i završetka svakog posla, trajanje i sredstva potrebna za te radove. Složeni kalendarski planovi uključuju nekoliko opcija za početak i završetak radova, njihovo trajanje i vremenske rezerve. Metodologija za izračunavanje mrežnih modela omogućava izračunavanje samo ranih i kasnih datuma. Prvobitni (osnovni) planirani datumi i tekući datumi moraju biti odabrani uzimajući u obzir druge faktore. Postoje tri glavne opcije koje možete izabrati:

1. Do ranog datuma početka. Ovo je najraniji datum od kojeg se može početi sa radom. Kada mu dodate parametar trajanja rada, dobijate rani datum završetka. Trajanje posla zavisi od broja radnika i ukupnog intenziteta rada, od obima posla i intenziteta njegovog izvođenja. Na osnovu ranog datuma početka kreira se kalendarski plan za stimulaciju izvođača uključenih u projekat.
2. Do kasnog datuma završetka. Posljednji datum do kojeg se posao može završiti bez odlaganja radova na projektu izračunava se zbrajanjem posljednjeg datuma početka i trajanja. Odabrano kako bi se rezultati projekta što više približili nivou potreba potrošača.
3. Prema najvjerovatnijem kraju. Odabrano za izravnavanje resursa.

Ako se rani i kasni datumi početka razlikuju, interval između njih (period kada posao može početi) postaje vrijeme zastoja. U većini sistema planiranja, početna izjava je da će trajanje posla ostati nepromijenjeno, pa će se, prema tome, poklopiti razlika između kasnog i ranog početka i kasnog i prijevremenog završetka posla. Kritični rad (čije trajanje ukazuje na trajanje projekta u cjelini) postaje rad sa zastojem jednakim nuli. Shodno tome, kritičnim trajanjem smatra se minimalno vrijeme potrebno za završetak cjelokupnog kompleksa poslova, a imat će dužinu kritičnog trajanja.

Tehnologija izrade plana projekta

Budući da se upravljanje projektom zasniva na parametrima sadržaja rada, ograničenja i rizika, treba razmotriti pripremu kalendara uzimajući u obzir ove parametre. Faze izrade plana će takođe odgovarati ovim parametrima: faza br. 1 i br. 2 - sadržaj posla, faza br. 3 i br. 4 - ograničenja, faza br. 5 - rizici.

1. Formiranje liste obima posla. Lista je važna jer ako nije moguće prikazati sav rad odjednom, doći će do grešaka. Da bi se to spriječilo, pri određivanju sastava operacija koristi se metoda sekvencijalne dekompozicije rada.
2. Određivanje potencijala za realizaciju projekta na osnovu trajanja radova i njihovog redosleda, što pak zavisi od tehnologije implementacije. Pored pomenute metode sekvencijalne dekompozicije, za određivanje se koristi i metoda ekspertske procjene, brainstorminga i sl.
3. Utvrđivanje dostupnosti resursa. U procese projekta uključeni su ljudski, materijalni, finansijski, informacioni i drugi resursi. Dakle, raspored rada mora biti u korelaciji sa planom finansiranja. Da bi se to postiglo, resursi se diferenciraju - uvodi se koncept oskudnih resursa. To uključuje jedinstvene stručnjake, specifične materijale i kapacitete. Faktor pristupačnosti direktno utiče na redosled i trajanje rada.
4. Definicija vanjskih ograničenja. Najčešća ograničenja su zbog sezonskog karaktera i nabavke materijala i opreme. Primjer ograničenja za vanjske događaje je rok za završetak etape, koji se poklapa s državnim praznikom. Takvi događaji su uključeni u projekat kao prekretnice.
5. Planiranje odgovora na rizik. Za glavne prijetnje potrebno je izraditi plan reagovanja, što utiče i na kalendarski plan.

Ovo faziranje odgovara opštoj logici izrade kalendarskog plana, koji određuje sljedeći semantički niz:

• Korak 1. Određivanje obima posla.
• Korak 2. Procjena trajanja rada (troškovi rada).
• Korak 3: Identifikujte vanjska ograničenja i prekretnice.
• Korak 4. Uređivanje redoslijeda rada i kalendarskog plana.
• Korak 5. Ponovno izračunavanje i pojašnjenje kalendarskog plana na osnovu ograničenja resursa.
• Korak 6. Razmotrite rizike.

Budući da postoje dvije suprotstavljene strategije odgovora - aktivna i pasivna - one se također odražavaju u kalendarskom planu. Dakle, aktivno reagovanje podrazumeva uključivanje u plan dodatnog rada koji ima za cilj minimiziranje rizika, a to zauzvrat utiče na tajming posla. Ako uzmemo u obzir uključivanje ovog računovodstvenog parametra na primjeru uvođenja nove usluge na tržište, onda ako se otkrije prijetnja nedostatka potražnje za uslugom, provodi se dodatna istraživanja kako bi se minimizirali gubici. Ovo istraživanje, kao poseban rad, ulazi u plan i mijenja ga. Pasivni odgovor takođe ima indirektan uticaj na plan, jer podrazumeva stvaranje dodatnih finansijskih rezervi za identifikovane rizike.

Dokumentarna komponenta kalendarskog rasporeda

Da bi se odredio konačni procijenjeni termini operacija obuhvaćenih projektom i njihovo ukupno trajanje, potrebno je izvršiti konačnu koordinaciju i odobrenje planskog dokumenta. Koordinacija sa učesnicima u projektu određuje nivo detalja rasporeda, koji treba da bude dovoljan, ali ne preteran. Drugim riječima, ako je isti resurs odgovoran za povezane aktivnosti, onda nema potrebe za daljom podjelom posla višeg nivoa. Ako se zadatak dodijeljen za samostalan rad mora prenijeti na drugu odgovornu osobu, tada se proces razdvajanja još ne može nazvati završenim.

Tokom preliminarne pripreme rasporeda kreira se niz međudokumenata, uključujući planove prekretnica, mrežne modele, WBS i druge. Sam kalendarski plan postaje ne samo planski dokument, već i dokument za praćenje izvršenja. Kompletna dokumentacija za paket rasporeda projekta uključuje:

• Konsolidovani (sveobuhvatni) kalendarski plan.
• Detaljni kalendarski rasporedi za svakog izvođača.
• Detaljni rasporedi radnih paketa.
• Plan ugovaranja.
• Informacije o potrebama za resursima.
• Organizacione i tehnološke mjere za realizaciju.
• Plan praćenja napretka rada.

Dakle, kalendarski plan projekta je funkcionalno potreban za:

• uputstva za izvođenje konkretnih radnji,
• uputstvo za praćenje i dokument za obavljanje kontrolnih aktivnosti,
• osnova za donošenje odluka o promjeni toka projekta.

Koristeći programe za upravljanje projektima (na primjer, Microsoft Project), možete kreirati elektronski oblik rasporeda u obliku gantograma ili tabelarnog oblika. „Zaglavlje“ rasporeda u tabelarnom obliku može se sastojati od kolona „Rad“, „Rokovi“ (podijeljeni kolonama na datume početka i završetka rada), „Odgovorni izvršioci“, „Rezultat“, „Činjenica realizacije“. Često su svi radovi numerisani u zasebnim kolonama, a za svaki od njih ostavljena je ćelija za komentar.

U praksi se upravljanje projektnim planiranjem ne završava rasporedom, budući da prilagođavanje budžeta i promjena rasporeda koji zavisi od toga uključuje prolazak kroz nekoliko iteracija.

Konačni plan se sastavlja u konsolidovani sveobuhvatni dokument nakon razvoja organizacione strukture, planiranja snabdevanja i procene rizika.

Svakako, svako od vas već ima svoj projekat ili ideju koju je spreman da realizuje. Ako ne, onda je u prvoj fazi lekcije bolje da se organizirate u male grupe i odgovorite na niz pitanja koristeći metodu „Vremenska ljuljačka“. Ova metoda će vam omogućiti da date osnovne savjete o tome odakle početi pri implementaciji vaše ideje.

U sljedećoj fazi pokušajte da modelirate svoju budućnost i odgovorite na niz pitanja, zapisujući svoje odgovore. Nakon što odgovorite na sva pitanja, vratit ćete se u sadašnjost gdje ćete analizirati svoje odgovore iz budućnosti, identificirajući korake da je kreirate sada.

“Ljuljačka vremena” realizovanog projekta:

1. Šta se dešavalo prije realizacije vašeg projekta (ideje) što vam nije odgovaralo?
2. Koje su se promjene dogodile na objektima vaše djelatnosti?
3. Opišite svog idealnog korisnika.
4. Napišite recenziju od nekoga ko je zadovoljan vašim projektom.
5. Zamislite da se članci o vašem projektu objavljuju u raznim medijima? Kako će se zvati naslov takve vijesti?
6. Zahvaljujući kome je projekat realizovan brzo i ekonomično?
7. Kako ste svoj projekat učinili popularnim?
8. Kome i kako ste se zahvalili?

Nakon što ste odgovorili na “swing” pitanje, a “u sadašnjosti” ste dobili ključ za pitanja, shvatite da sve počinje upravo sada, da budućnost zavisi od onoga što radite danas.

1. Relevantnost
2. Cilj projekta
3. Ciljna publika projekta
4. Dobijte povratne informacije od voljene osobe tako što ćete ih uključiti u svoj projekat
5. “Prođite kroz riječi!” Ne zaboravite na kompetentnu i svijetlu prezentaciju vašeg projekta. Napišite članke koji će odražavati vaše rezultate. To će vas motivirati da implementirate svoje ideje.
6. Da li su vam potrebne veze za realizaciju projekta?
7. Ideje za vaš medijski plan
8. Vaš tim

Glavni dio.

Projekat je vremenski ograničen događaj koji ima za cilj stvaranje jedinstvenih proizvoda i usluga ili postizanje temeljno novih rezultata.

Da li svi razumiju zašto upravljati projektom? Da li se projekat može izvesti samostalno? Zapišite ključne odgovore na osnovu kojih se formuliše koncept „upravljanja projektima“.

Upravljanje projektom je aktivnost u kojoj se definiraju i postižu jasni projektni ciljevi uz balansiranje obima, resursa, vremena, kvaliteta i rizika. Ključni faktor za uspjeh upravljanja projektom je postojanje jasno unaprijed određenog plana, minimiziranje rizika i odstupanja od plana, te efikasno upravljanje promjenama.

Faze upravljanja projektom:

• Inicijacija
• Planiranje
• Izvršenje
• Praćenje i kontrola
• Završetak

Osnovni pojmovi za rad u okviru kursa obuke:

Troškovi (troškovi, izdaci). U svom najjednostavnijem obliku, troškovi su količina resursa utrošenih na njegovu implementaciju.

Tajming (vrijeme)– vremenski interval potreban za realizaciju projekta od trenutka njegovog početka.

Rizici su neizvjesni događaji ili uvjeti koji bi, ako se ostvare, imali pozitivan ili negativan utjecaj na barem jedno od glavnih područja projekta, kao što su obim, raspored ili troškovi.

Da biste kompaktno opisali situaciju unutar koje se određeni projekt treba razviti i implementirati, možete koristiti metodu kao što je SWOT analiza. Naziv metode je izveden iz prvih slova engleskih termina: snaga, slabost, prilike, prijetnje. Ova metoda vam omogućava da analizirate projekat iz perspektive svake od četiri gore navedene strane, što daje potpunu sliku situacije i rizika projekta.

Praktični zadatak.

Polaznici kursa obuke dobijaju kartice sa već razvijenom SWOT analizom projekta. Zadatak je analizirati situaciju u kojoj se projekat nalazi, da li je održiv i predstaviti je svim učesnicima u procesu. Vrijeme za završetak zadatka: 4 minute. Vrijeme za prezentaciju: 4 minute.

Koraci za izradu plana projekta

Plan projekta je dokument koji definira planirane datume početka i završetka cijelog projekta, radnih paketa i projektnih aktivnosti. Raspored se koristi za evaluaciju napretka projekta.

Najčešći oblici predstavljanja informacija o kalendarskim datumima projekta su mrežni raspored i Ganttov dijagram.

Plan mreže projekta

Šematski prikaz hronološkog slijeda planiranih akcija i njihovih rokova naziva se plan projektne mreže.

Na slici je prikazan mrežni plan koji se uvijek kreira s lijeva na desno. Na grafikonu su logičke relacije prikazane strelicama, a akcije su prikazane pravokutnicima.

Mrežni dijagram ističe takozvanu kritičnu putanju, koja odgovara najdužem sekvencijalnom lancu projektnih operacija (akcija) (na slici je kritična putanja označena crvenim pravokutnicima).

Odlaganje aktivnosti na kritičnom putu produžit će trajanje projekta.

Gantov grafikon

Jedan od najčešćih oblika vizuelnog predstavljanja plana projekta je takozvani „trakasti grafikon“ ili Gantov grafikon.

Po izgledu, Ganttov dijagram je skup šipki („traka“) smještenih u pravokutnom koordinatnom sistemu, čija lokacija i dužina odgovaraju vremenskim parametrima pojedinih elemenata (faze, radni paketi, operacije).

Opšti prikaz Ganttograma prikazan je na slici.

Opis rada	Kalendarske jedinice	Vremenski okvir projekta
Radni paket (1)
Radni paket (2)
Radni paket (3)
Radni paket (4)

Praktična vježba. Konsolidacija znanja.

Izvođenje projekta ima za cilj direktno stvaranje proizvoda (usluge) za koji se projekat realizuje. Prvo se regrutuje projektni tim u skladu sa planom projekta, provodi se brifing i počinje rad. U toku realizacije radova planiranih projektnim planom vrši se otklanjanje grešaka u timskoj interakciji i sprovode se mjere za otklanjanje neprihvatljivih odstupanja od planiranih pokazatelja. Glavna stvar u realizaciji projekta je efikasno postizanje zacrtanih ciljeva.

To znači da praktični koraci, prema odobrenom planu, treba da obezbede postizanje kvalitetnih rezultata u utvrđenom vremenskom okviru korišćenjem dodeljenih resursa.

Praćenje i kontrola imaju za cilj da obezbede izvođenje projekta u skladu sa planom projekta, praćenje određenih parametara projekta koji se moraju održavati u određenim granicama, kao i blagovremeno otkrivanje mogućih problema i odstupanja, donošenje odluka kao odgovor na promene koje nastaju u projekta, kontrola kvaliteta. Tokom kontrole, rezultat se provjerava kako bi se utvrdio stepen njegove usklađenosti sa planiranim pokazateljima. Na osnovu rezultata takve provjere može se donijeti odluka da se kvalitet proizvoda ili usluge dovede na traženi nivo ili da se projekat završi prije roka.

Završetak projekta uključuje procedure za izradu završnih izvještaja i obavljanje završnih obračuna između učesnika u projektu. Poseban dio završne faze može biti generalizacija i opis akumuliranog iskustva. Glavni dio uspješnog završetka projekta je prijenos proizvedenog proizvoda (usluge) korisniku kome je namijenjen.

Razmislite i zapišite koje bi društvene ili druge koristi od vašeg projekta mogle biti? Zašto mislite da će proizvod projekta biti tražen?

Formula uspeha projekta:

Uspjeh projekta = uspjeh upravljanja projektom + traženi projektni proizvod

Formula za neuspjeh projekta:

Neuspjeh projekta = Neuspješni planovi + Projektni proizvod koji nikome nije potreban

Forma u kojoj je plan predstavljen utiče na njegovu percepciju, a samim tim i na efikasnost njegove implementacije i kontrolu izvršenja. Da bi se povećao praktični efekat plana, oblik njegove prezentacije treba da uzme u obzir /3/: 1) obim planiranog procesa (broj potrebnih elemenata plana); 2) predmetna oblast planiranja; 3) prirodu elemenata plana (deterministički, slučajni, neizvjesni); 4) karakteristike mašte i psihologije percepcije informacija od strane određene grupe potencijalnih realizatora plana; 5) preglednost i pogodnost praćenja i prilagođavanja napretka plana za rukovodioca. Zbog toga se u praksi najviše koriste sljedeći oblici prezentacije planova: obična (jednostavna) prezentacija planova, Gantovi dijagrami (ciklogrami), rasporedi, mrežni dijagrami. At uobičajena prezentacija plana njegove tačke su detaljno formulisane i zapisane ili po redosledu njihovog izvršenja, ili grupisane u sekcije u skladu sa poljem delatnosti (proizvodna, naučna, itd.), funkcionalnom namenom (bezbednost, razvoj, marketing itd.), izvođač (glavna proizvodnja, odjel za nabavku, itd.). Ovaj plan može sadržavati pet kolona. Prva kolona sadrži brojeve stavki plana. Druga kolona formulira sadržaj određene stavke plana. U trećem, četvrtom, petom upisati rok, ime ili funkciju odgovornog izvršioca, ime ili poziciju kontrolora (menadžera). Naslovna strana takvog plana treba da sadrži potpise za odobravanje i koordinaciju viših rukovodilaca i menadžera, naziv plana i druge atribute i informacije neophodne za usvajanje i izvršenje plana. Ovakav prikaz plana ne dozvoljava da se lako i jasno utvrdi korespondencija i logički odnos rada i vremena njegovog završetka. Stoga je uobičajena prezentacija planova tipična za jednostavne procese ili agregirane i pojednostavljene predstavljene procese visokog nivoa hijerarhije. Raspored po formi prezentacije su bliski običnim planovima, ali spisak radova uključuje odluke o rezultatima realizacije jednog ili više radova plana i pomoćnih radova (prenos informacija, kontrola rezultata i sl.), koji omogućavaju procjenu međusobne uslovljenosti radova obuhvaćenih planom. Nakon prezentacije Tana u obliku gantograma(ciklogram) u krajnju lijevu kolonu tabele upišite brojeve stavki III. U sljedećoj koloni formuliše se sadržaj stavki plana, naziv posla i korišćena oprema. Zatim postoje kolone koje odgovaraju kalendarskom vremenu plana, na primjer, sedmice, mjeseci, godine. Ove kolone označavaju vrijeme početka rada na stavci plana, a trajanje rada odgovara dužini horizontalnog segmenta prikazanog na planu. U menadžmentu, Ganttov plan računovodstva i planiranja se smatra alatom za operativno planiranje i upravljanje proizvodnjom. Može se koristiti u svim fazama operativnog upravljanja proizvodnjom: planiranje, otpremanje, izdavanje radnih naloga, praćenje rokova rada /1/. Ovakav prikaz plana omogućava vizualizaciju odnosa između vremena pojedinačnog rada u planiranom periodu i opterećenja konkretnog uzorka tehnološke opreme, ali ne dozvoljava uspostavljanje logičkih odnosa i međuzavisnosti rada. Stoga, dotični planski prikaz može biti najkorisniji u kvalitativnoj analizi ujednačenosti iskorištenosti proizvodnih kapaciteta itd. Mrežno planiranje/9,10/ omogućava uspostavljanje logičkih odnosa i međuzavisnosti izvođenja radova, kao i procjenu vremena za završetak relevantnog posla i plana u cjelini. Stoga je sistem planiranja mreže našao široku primjenu u industrijskim preduzećima, građevinarstvu, istraživačkim i projektantskim institutima. Plan je u ovom slučaju prikazan u obliku mrežnog dijagrama, odnosno mrežnog modela ili mreže. Glavni elementi mrežnog modela su: rad, događaj, trajanje rada, razne vrste staza. Rad u mrežnom dijagramu je prikazan strelicom. Postoji nekoliko tipova ovog koncepta: pravi rad, očekivanje, zavisnost, „fiktivni rad“. Ispod stvarni rad odnosi se na proces koji zahtijeva vrijeme i resurse. očekivanje - proces koji zahtijeva samo vrijeme i ne zahtijeva korištenje resursa (očvršćavanje betona, hlađenje dijela i sl.). Fiktivan rad(zavisnost) - logička veza između dva ili više događaja. Za fiktivni rad nije potrebno vrijeme niti sredstva za njegovu implementaciju. Ova vrsta posla samo ukazuje na to da određeni događaj (rad) ne može započeti a da se ne dogodi drugi događaj (rad). Stvarni rad i čekanje prikazani su na mrežnom dijagramu kao puna strelica, a „lažni rad“ je prikazan kao isprekidana strelica. Događaj - ovo je vremenska tačka koja određuje mogućnost početka ili završetka datog posla ili više poslova. Trajanje događaja u vremenu je nula. Događaj je označen krugom. Broj događaja je upisan unutar kruga. Upotreba koncepta “događaja” kao najvažnijeg elementa plana značajno razlikuje mrežni dijagram od ostalih metoda planiranja. Događaj ograničava aktivnosti plana. To je rezultat realizacije prethodnog rada plana, kao i neophodan uslov za početak narednih radova. Događaj od kojeg počinje ovo djelo naziva se "početni", a onaj koji dovršava ovo djelo naziva se "konačan". U svakom mrežnom dijagramu postoje dva posebna događaja: početni i konačni. Početni događaj nema uključene aktivnosti i označen je kao nula. Ovo je početna tačka za početak rada na ovom mrežnom dijagramu. U konačnom slučaju, samo se poslovi spajaju i nijedan od njih ne izlazi. Broj posla može se sastojati od dvije cifre. Prva cifra odgovara broju početnog događaja, druga - broju završnog događaja. Najvažniji element mrežnog dijagrama je putanja - kontinuirani niz rada. Putanja je određena smjerom strelica. Štaviše, nijedan put ne bi trebao proći kroz isti događaj dvaput. Dužina staze se izračunava kao zbir trajanja njenih sastavnih radova. Trajanje pojedinačnog rada određuje se različitim metodama: normativnim, stručnim procjenama i sl. Složenost posla je naznačena iznad linije strelice koja označava ovaj rad. Postoji nekoliko tipova puteva: koji prethode događaju, potpuni, kritični. Put koji prethodi događaju - redoslijed rada od početnog događaja do ovog događaja. Poziva se bilo koja putanja od početnog do konačnog događaja na mrežnom dijagramu puna. Kritično je put najveće dužine između početnog i konačnog događaja. Kritični put određuje da li se posao može završiti u željenom vremenskom okviru. Kašnjenje u realizaciji bilo koje od aktivnosti koje leže na kritičnom putu dovodi do kršenja rokova za realizaciju ovog plana. Putevi se obično označavaju sa Ln, gdje je n broj događaja kroz koje prolazi dati niz rada. Dozvoljeno je pojednostavljeno označavanje putanje - navođenjem brojeva događaja na datoj putanji odvojenih crticom. Prilikom konstruisanja mrežnog dijagrama, moraju se poštovati brojna pravila: 1. Opšti smer strelica koje odražavaju rad (operacije) treba da bude s leva na desno, odozdo prema gore, odozgo prema dole. 2. Mrežni dijagram ne bi trebao imati nepotrebna sjecišta strelica. 3. Svi događaji, osim završnog, moraju imati naknadni rad. 4. U mrežnom dijagramu ne bi trebalo biti nikakvih događaja osim početnog, koji ne uključuju nikakav rad (odnosno, rep događaji). 5. Svi događaji moraju imati različite brojeve. 6. U mrežnom dijagramu ne bi trebalo biti zatvorenih petlji, odnosno lanaca rada koji bi se vratili na događaj iz kojeg su došli. Prisustvo ovakvih ciklusa ukazuje na grešku u izvornim podacima ili netačno strukturiranje mnogih radova. 7. Ako u mrežnom dijagramu jedan događaj služi kao početak nekoliko poslova koji se završavaju drugim događajem (tj. ako je potrebno prikazati paralelne poslove), tada se u ovom slučaju uvodi dodatni događaj i „lažni posao“. Primarne mreže su najdetaljniji. Izgrađeni su na nivou specifičnih izvođača, odražavajući sav rad i njihove odnose. Privatne mreže su uvećani: kombinuju primarne mreže datog objekta. Rezime mreže kombinuje čitav niz radova za niz objekata. Sumarna mreža je najprošireniji tip mreže. Razvijen je na osnovu integracije (povezivanja) primarnih i privatnih mreža. Konsolidovana mreža se gradi u tri faze /10/. U prvoj fazi se provjerava ispravnost primarnih rasporeda. Istovremeno se analizira implementacija skupa pravila za izgradnju mreža. Redosledni brojevi događaja, prisustvo događaja koji ne uključuju nikakav rad (osim početnog), događaji (osim završnog) iz kojih ne izlazi rad, ispravan prikaz paralelnog rada, prisustvo zatvorenih petlji itd. Otklanjaju se otkrivene netočnosti. U drugoj fazi, primarne mreže se integrišu u konsolidovanu mrežu, čiji konačni događaj odgovara datom cilju. U ovoj fazi se utvrđuje i provjerava potpuna podudarnost graničnih događaja i aktivnosti. Granični rad naziva se rad u kojem su neposredno prethodni ili naredni događaji granični. Granični događaj pozvati događaj koji pripada dvije ili više primarnih mreža. Od primarne mreže u zbirnom mrežnom dijagramu, granični događaji i aktivnosti moraju biti sačuvani. Stoga se provjerava formulacija ovih događaja i aktivnosti u primarnim mrežama. U trećoj fazi, mreže se proširuju. Potreba za konsolidacijom se javlja u slučajevima kada /10/: 1) mrežni dijagram postaje slabo vidljiv zbog velikog broja radova i događaja koji su u njemu uključeni; 2) planiranje se vrši na različitim nivoima hijerarhije. Prilikom rješavanja ovog problema potrebno je pridržavati se niza pravila. pravilo prvo: grupa međusobno povezanih poslova može se zamijeniti jednim poslom ako ova grupa ima fiksne ulazne i izlazne događaje, koji se mogu predstaviti na većem mrežnom dijagramu kao početni i završni događaji novog posla. Drugo pravilo - ulazni i izlazni događaji za mreže različitih nivoa moraju biti isti. Treće pravilo - Ne možete uvoditi događaje u proširenu mrežu koji nisu na originalnoj mreži.

3.14. OCJENA U PROGNOZI I PLANIRANJU

Odlučujući uslov i osnova za izradu kvalitetnih planova je stalno unapređenje regulatornog okvira. Uzeti zajedno, standardi proizvodnje služe kao računska osnova za planiranje i organizaciju proizvodnje, osnova za obračun i kontrolu korišćenja proizvodnih resursa /9/. Na osnovu tehničko-ekonomskih standarda utvrđuje se potreba za opremom, materijalima, alatima, a radnici se postavljaju u proces proizvodnje. Njihov nivo karakteriše stepen intenziviranja proizvodnje. Standardi rada su osnova za organizovanje nadnica. Prema standardima planirane su racionalne rezerve proizvodnih resursa. Usklađenost sa standardima služi kao najvažniji pokazatelj pri ocjeni rada svake proizvodne jedinice i pojedinog radnika. Norma rješenje kojim se određuje maksimalni dozvoljeni utrošak rada (životnog ili utjelovljenog) po jedinici proizvoda (ili vrsti rada) ili minimalno dozvoljeni prinos korisnog efekta po jedinici utrošenog resursa nazvaćemo /9/. Standard Dogovorimo se da nazovemo odluku o odnosu između elemenata proizvodnog procesa. Postoje dvije vrste standarda: 1) standard kao sastavni dio standarda koji karakteriše mikroelement troškova proizvodnje i radnih resursa; 2) standard kao agregirana vrijednost izračunata u odnosu na kompleksni pokazatelj (standard obrtnog kapitala). Norme i standardi koji se koriste u poslovnoj praksi moraju biti razumni, progresivni, dinamični i sistemski, odnosno pokrivati ​​čitav spektar resursa koji se koriste. Valjanost normi se utvrđuje pravilnim izborom predmeta regulacije, vrste norme i naučnog načina njenog utvrđivanja. Grupisanje standarda se može izvršiti prema predmetu regulacije, periodu važenja, obimu primjene, stepenu detaljnosti. Prema predmetu regulacije, postoje pravila koja regulišu upotrebu različitih vrsta resursa i područja rada proizvodnih jedinica. Identifikovani su standardi rada; korištenje alata, materijala i energetskih resursa; organizacija proizvodnog procesa u cjelini; kvaliteta gotovih proizvoda. Normativi i normativi za organizaciju proizvodnog procesa određuju: trajanje proizvodnog ciklusa, obim bilansa nedovršene proizvodnje, obim zaliha sirovina, materijala i goriva, planirane norme za puštanje u promet i puštanje proizvoda itd. Standardi kvaliteta za gotove proizvode odobravaju tolerancije za parametre koji karakterišu potrošačka svojstva proizvoda, njihovu pouzdanost, trajnost, sigurnost. Finansijski standardi regulišu odnos javnog osiguravajućeg društva sa budžetom i kreditnim organizacijama (naknade za fondove, fiksna plaćanja, doprinosi vanbudžetskim fondovima, odnos sopstvenih i pozajmljenih sredstava, veličina osnovnog kapitala i dr.). Prema periodu važenja norme se razlikuju: operativne, prosječne godišnje (tekuće) i dugoročne. Prema stepenu detaljnosti (prema stepenu agregacije) uobičajeno je razlikovati detaljne (operativne), jedinične, jedinične, grupne i proširene norme. Detaljno(operativni) standardi utvrđuju potrošnju materijala ili rada potrebnog za proizvodnju dijela (ili date operacije tehnološkog procesa) u skladu sa crtežima i specifikacijama. Čvor i stavku po stavku Oni nazivaju norme za potrošnju materijala ili troškove rada potrebne za proizvodnju određene jedinice ili proizvoda u skladu s crtežima i specifikacijama. Ove dvije vrste normi se koriste kao operativne. Grupne norme mogu se ugraditi u toku proizvodnje istoimenih proizvoda različitih standardnih veličina. Oni se mogu odrediti na osnovu pojedinačnih standarda kao ponderisani prosjeci. Ovi standardi su utvrđeni za grupu proizvoda u fizičkom ili vrijednosnom smislu i koriste se u srednjoročnom (prosječnom godišnjem) planiranju. Proširene norme utvrditi bezlične troškove za bezličnu ili uslovnu vrstu proizvoda. Koriste se za procenu efikasnosti sistema protivpožarne zaštite, integrisanu analizu upotrebe materijala, goriva ili drugih resursa, kao i za prediktivne proračune. Na osnovu obima primjene standardi i normativi se dijele na radioničke, fabričke (OPS), međufabričke, međuindustrijske, sektorske, opšte industrijske, standardne /9/. Prodavnički i fabrički standardi se razvijaju u određenom preduzeću i uzimaju u obzir karakteristike specifične proizvodnje. Međuindustrijske norme i standardi razvijaju se u odnosu na istu vrstu proizvodnje ili za istu vrstu opreme, potrošnju materijala itd. Industrijske norme regulisati troškove u svim preduzećima u industriji /9/. Opći industrijski standardi razvijene su za određene vrste poslova i procesa (utovar i istovar, transportne operacije itd.), karakteristične za preduzeća u različitim industrijama i izvode se u približno istim uslovima. Model norma reguliše troškove proizvodnih resursa za proizvodnju standardne grupe homogenih vrsta proizvoda pod organizaciono-tehničkim uslovima koji su karakteristični za većinu preduzeća. U pravilu postoje jedinstvene i standardne norme koje određuju potrošnju materijala i troškove rada za identične proizvode koje paralelno proizvodi nekoliko preduzeća. Sistem standarda proizvodnje nije univerzalan. Različite industrije imaju svoje karakteristike u rasponu primijenjenih standarda i metodologiji za određivanje njihovog nivoa. Metode utvrđivanja tehničkih i ekonomskih standarda. Valjanost normi i standarda presudno zavisi od metoda njihovog razvoja. U praksi standardizacijskog rada trenutno se koriste sljedeće metode: eksperimentalna, eksperimentalno-statistička, računsko-tehnička i analitičko-proračunska/9/. At eksperimentalna metoda standard se utvrđuje na osnovu iskustva zanatlije, etalonera ili tehnologa koji je u prethodnom periodu posmatrao izvođenje sličnog posla ili izradu iste vrste proizvoda. At eksperimentalno-statistički metod koriste se statistički podaci o troškovima u prošlim periodima radnog vremena ili broju proizvedenih proizvoda po jedinici vremena, troškovima materijala po jedinici proizvodnje itd. proračun i tehnička metoda standardi se uspostavljaju na osnovu proračuna koji određuju potrebu za resursima za proizvodnju svake vrste proizvoda. Proračun potreba za osnovnim materijalima vrši se na osnovu veličine ili težine gotovog proizvoda, količine otpada određene iz priručnika ili tehničkih proračuna. Analitičko-proračunska metoda uključuje utvrđivanje nekih elemenata standarda tehničkim proračunom, a drugih na osnovu analize najbolje prakse i uzimanja u obzir dostignuća najboljih sličnih industrija. Mora se uzeti u obzir da eksperimentalne i eksperimentalno-statističke metode za uspostavljanje standarda zahtijevaju prisustvo pouzdanog analoga standardiziranog procesa. Njihova upotreba u predviđanju i planiranju sinergijskih i asinergijskih sistema i operacija može dovesti do grešaka. U takvim slučajevima je bolje koristiti računsko-tehničke ili analitičko-proračunske metode, metodu stručnih procjena. Kvalitet standarda se mora analizirati. Zastarjeli standardi moraju biti zamijenjeni novima. Poželjniji su standardi dobijeni analitičkom i proračunskom metodom. Upotreba ovih normi u predviđanju i planiranju također može biti različita. Prilikom predviđanja često se koriste generalizovanije norme (međusektorske, sektorske; računsko-tehničke i analitičke), a pri planiranju konkretnije (fabričke, radioničke; eksperimentalne, eksperimentalno-statističke). Na predviđanje i planiranje menadžmenta u bezbednosnoj organizaciji u velikoj meri utiču njeni unutrašnji faktori: ciljevi, ciljevi, tehnologije koje se koriste, specijalizovana podela rada, organizaciona struktura, obim vertikalnog upravljanja i potreba za horizontalnom koordinacijom.

ZAKLJUČCI ZA POGLAVLJE 3

1. Glavno i objektivno svojstvo svake odluke je njena prediktivna priroda. 2. Predviđanje i planiranje povećavaju efikasnost operativnog sigurnosnog sistema. 3. Značaj predviđanja i planiranja raste sa relativnim nedostatkom ili viškom resursa, kao i sa razvojem naučnog i tehnološkog napretka. 4. Izbor metode predviđanja je ključna odluka u procesu prognoziranja, koja se donosi na osnovu ciljeva prognoziranja, obima i vrste dostupnih informacija. 5. Predviđanje po analogiji je ispravno tek nakon uspostavljanja analogije objekta prognoze i analognog objekta.6. Heurističke metode predviđanja dozvoljavaju korištenje podsvjesnih informacija i mašte za predviđanje, a koriste se kada je objekt prognoze previše složen i ne može se formalno opisati, te nema vremena ili sredstava za razvoj formalnih modela. 7. Individualne ekspertske (heurističke) metode se koriste za predviđanje u relativno uskim oblastima nauke i prakse. 8. Kolektivne stručne procjene koriste se prilikom predviđanja objekata i procesa koji su složene prirode i zahtijevaju interdisciplinarna znanja. 9. Glavni nedostatak metode okruglog stola su greške u prognozama zbog činjenice da su stručnjaci u svojim prosudbama u početku fokusirani na postizanje kompromisa. 10. Funkcionalno-logičko predviđanje OPS-a omogućava predviđanje sa minimalnom količinom informacija i visokom složenošću objekta i okruženja prognoze. 11. Strukturne metode omogućavaju predviđanje strukture objekta ili procesa i njihovih promjena uz poznate funkcije ili na osnovu rezultata funkcionalno-logičkog predviđanja. 12. Metode parametarskog predviđanja vam omogućavaju da predvidite promjene u parametrima objekta (ili procesa) predviđanja. 13. Složeni sistemi predviđanja se razvijaju sa visokim stepenom složenosti objekta i (ili) okruženja za predviđanje. 14. Planiranje se vrši na osnovu rezultata predviđanja u zavisnosti od uslova i predmeta planiranja, može se podijeliti na: strateško, poslovno planiranje, dugoročno, tekuće, operativno; 15. Forma u kojoj je plan predstavljen igra važnu ulogu u percepciji i unapređenju kontrole nad njegovom implementacijom. 16. Racioniranje je osnova predviđanja i planiranja. Prilikom predviđanja koriste se generalizovanije norme, a kod planiranja specifičnije norme.

REFERENCE ZA POGLAVLJE 3

1. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. sa engleskog-M.: “Delo”, 1993-702 str. 2. Sarkisyan S.A., Akhundov V.M., Minaev E.S. Analiza i prognoza razvoja velikih tehničkih sistema. M.: Nauka, 1982-279 str. 3. Glushenko V.V. Predviđanje, planiranje, uspjeh ili predviđanje i planiranje u tržišnim uvjetima. M.: ruke. dep. u VINITI N 1581-B-96 od 17.05.1996.godine, 272 str., zbirka br. 4. Radna sveska o prognozama / Urednički tim: I.V. Bestuzhev-Lada (glavni urednik). - M.: Mysl, 1982.-430 str. 5. Chetyrkin E.M. Metode statističkog predviđanja. 2. izdanje, M.: Statistika, 1977-200 str. 6. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Ekstrapolacijske metode projektovanja i upravljanja. - M.: Mašinstvo, 1986.-120 str., ilustr. 7. F. Kotler. Osnove marketinga. Sankt Peterburg, JSC "KORU-NA", JSC "LITERATURE PLUS", 1994, 698 str. 8. Poslovni plan: Metodološki materijali / Ed. prof. R.G. Manilovsky. - M.: Finansije i statistika, 1994.-80 str. 9. Organizacija, planiranje i upravljanje industrijskim preduzećima. Udžbenik za univerzitete. Ed. S.E. Kamenitsera, M., “Viša škola”, 1976. 10. Larionov A.I., Yurchenko T.I. Ekonomske i matematičke metode u planiranju - M.: Vyssh. škola, 1984.-224 str., ilustr.

Praktičan rad № 1.1

CILJ: razvijanje opšteg razumevanja rada sa programom MS Project.

Tokom ovog rada treba da naučite:

· kreiranje, brisanje, premještanje zadataka; kreirati, mijenjati, brisati veze između zadataka;

· promijeniti trajanje i datume početka zadataka pomoću miša;

· kreirati složene zadatke; kreirati i dodijeliti resurse;

· upravljati strukturom prezentacije podataka u tabelama različitih pogleda.

Uvod

Projekat se sastoji od zadataka koji imaju za cilj postizanje određenog rezultata. Da bi zadatak bio završen, za njega se dodeljuju resursi - materijal (oprema) i radnici (zaposleni). Dodjela resursa zadatku naziva se dodjela, a zadatak može imati neograničen broj dodjela.

Zadaci se mogu kombinovati u grupe ili faze, a zadatak koji kombinuje druge naziva se sažetak (roditelj).

Zadatak karakterizira trajanje, odnosno vrijeme potrebno da se izvrši. Zadaci sa nultim trajanjem nazivaju se prekretnicama. Prekretnice se koriste za označavanje važnog događaja u kalendarskom planu, kao što je završetak velike prekretnice.

Osim toga, zadatak karakterizira količina rada (obim posla) i troškovi ili troškovi potrebni za njegovo izvršenje.

U planu projekta, zadaci su povezani pomoću zavisnosti, koje definišu redosled kojim se zadaci izvode u odnosu jedan na drugi.

Trajanje projekta se sastoji od vremenskih intervala od početka najranijeg zadatka do kraja najnovijeg, uzimajući u obzir zavisnosti između zadataka. Ako povećanje trajanja zadatka povećava trajanje cijelog projekta, zadatak se naziva kritičnim.

Redizvršenjerad

Pokrenite Microsoft Project. Da biste kreirali gotov obrazovni projekat na osnovu postojećih šablona, ​​koristite naredbu Fajl -Kreiraj..., zatim u području zadataka na ploči Kreiranje projekta u sekciji Kreirajte sa šablonom- General Templates izaberite projekat Novi poduhvat. Sačuvajte fajl u svom radnom folderu. Zatvorite ploču Kreiranje projekta.

Ne zaboravite sačuvati datoteku dok završavate svoje radne zadatke!

1. Na lijevoj strani prozora MS Projecta nalazi se View Panel,
sadrži ikone na koje možete kliknuti za brzo prebacivanje između
razne reprezentacije. Podrazumevano aktivni prikaz je
Gantov grafikon. Da biste onemogućili/omogućili traku za prikaz
koristiti View - View Panel.

Upoznajte se sa strukturom i svrhom osnovnih pogleda. Korištenje dugmeta Ostali nastupi... prebacite na prikaze Obrazac zadatka. Oblik resursa. List sa zadacima. Vratite se na prikaz Gantovog grafikona.

2. Projekat Novi poduhvat ima složenu strukturu zadataka sa
hijerarhija na više nivoa. Za kontrolu prikaza ktur s zadataka
koristite dugmad “Prikaži podzadatke” i “Sakrij podzadatke”.
traka sa alatkama ili stavka menija Projekat - Struktura A.

Koristeći komandu Projekat - Struktura- Pokaži idite na režim prikaza zadataka drugog nivoa.

3. Također možete kontrolirati kako se zadaci prikazuju na Ganttogramu. WITH
koristeći komandu menija Pogled - Skala odaberite ovu skalu grafikona
Gantta tako da se cijeli projekat prikaže u prozoru, a zatim, isticanjem zadatka 2. faze,
samo odabrani zadatak. Pogledajte kako se mijenja vremenska skala
Gantt grafikoni.

Naredba menija se također koristi za kontrolu vremenske skale Ganttograma Format - Vremenska linija ili dvaput kliknite na oblast vremenske linije koja se nalazi na vrhu prozora Ganttograma. Okvir za dijalog Timeline vam omogućava da postavite broj nivoa vremenske linije, promenite merne jedinice za svaki nivo skale i promenite tip oznaka na vremenskoj liniji.

Postavite vremensku skalu Ganttograma koja vam odgovara.

4. Korištenje komande Projekat - Struktura - Prikaži idite na mod
prikaz zadataka prvog nivoa. Otvorite sadržaj zadatka Faza 3 -

Poslovno planiranje - Izrada detaljnog biznis plana za 5 godina. Dodajte prije zadatak Navođenje polaznih tačaka zadatak Kompilacija sažetak projekta u trajanju od 4 sata.

Da biste to učinili, kliknite na liniju zadataka Navođenje izvoraodredbe, pritisnite tipku Insert na tastaturi i unesite podatke u tabelu o nazivu i trajanju zadatka koji se dodaje. Prilikom dodavanja zadatka na ovaj način, MS Project automatski integriše novi zadatak u lanac uzastopnih veza. Da biste to potvrdili, postavite kursor miša na zadatak Izrada sažetka projekta, izvršite komandu menija Projekt - Detalji zadatka. U prozoru Detalji o zadatku koji se otvori idite na karticu Prethodnici i provjerite da li je zadatak specificiran kao prethodnik Opis reprezentacije i perspektive. Informacije o odnosu između zadataka mogu se dobiti i pomoću samog Ganttograma, koji se nalazi na desnoj strani ekrana. Pomerite kursor miša preko strelice koja pokazuje vezu između zadataka i pročitajte informacije o karakteristikama veze.

5. Sažetak projekta, po pravilu, piše se iza cijelog
plan. Zato pomjerite zadatak Izrada sažetka projekta dakle,
tako da počinje tek nakon što se zadatak završi Opis rizika i
izgledi.

Da biste to učinili, morate odabrati zadatak Izrada sažetka projekta i izvršite komandu menija Uredi - Izreži zadatak. Zatim odaberite zadatak Objavljivanje poslovnog plana i pokrenite komandu Uredi - Zalijepi. Provjerite je li veza ispravna.

Premještanje zadataka Razvoj prodajne i marketinške strategije I Razvojdistributivne strukture na način da prethode zadatku Izrada cjenovne strategije.

6. Za uklanjanje veza između zadataka u MS Project postoji nekoliko
mogućnosti.

6.1. Otvorite prozor sa detaljima zadatka Izrada start-up plana i uvjerite se da je to na kartici Prethodnici zadatak specificiran Definicijazahtjevi za licenciranje, vrsta veze “završetak – početak”, kašnjenje – oko dana. Odaberite zadatak i pokrenite komandu Uredi - Prekini veze zadataka ili kliknite na slično dugme na traci sa alatkama. Istovremeno, zadatak Izrada start-up planaće biti u potpunosti uklonjeno iz sekvencijalnog lanca povezanih zadataka i njegov datum početka će se pomjeriti na početak projekta. Otkažite brisanje veze ili ponovo uspostavite vezu između zadataka.

6.2. Odaberite zadatak Određivanje uslova za licenciranje i idite na karticu Prethodnici prozor sa detaljima za ovaj zadatak. Kliknite na

Raspored mreže ne sadrži plan projekta; on odražava samo informacije za njegov razvoj. Nakon što ste se odlučili za rokove, možete početi sa sastavljanjem rasporeda rada u bilo kojem od navedenih formata.

^ Raspored ključnih događaja.

Spisak događaja i planiranih datuma za njihov nastup.

^ Raspored rada. Spisak poslova zajedno sa njihovim datumom početka i završetka.

Imajte Ganttov grafikon. Grafički prikaz posla kao linije na vremenskoj liniji, koji označava početak, kraj i eventualno datume završetka do danas.

Imajte Ganttov grafikon sa markerima događaja. Pored navedenog, na vremenskoj liniji su naznačeni i ključni događaji.

Na sl. 4.12-4.14 predstavlja raspored rada vašeg piknika u formatima rasporeda ključnih događaja, rasporeda rada i Ganttograma, respektivno.

Prilikom odabira formata grafikona uzmite u obzir sljedeće:

^ Glavni raspored događaja i raspored rada su prikladniji za prikaz određenih datuma.

^ Gantogram daje vizuelni prikaz napretka nekoliko aktivnosti, a ako se preklapaju, to je odmah vidljivo. Ključni događaj Izvođač Krajnji rok (u minutama nakon početka) Komentari Vi i vaš prijatelj ste spremni da utovarite stvari 10 Kritična putanja do auta Vi i vaš prijatelj ste spremni da krenete 15 Kritična staza Kraj: vi i vaš prijatelj ste stigli 45 Kritični put do jezera Napomena: grafikon prikazuje samo ključne događaje koje ste definisali za projekat. Opciono, možete prikazati događaje na kraju svakog posla.

Rice. 4.12. Raspored ključnih događaja za organizaciju piknika na jezeru Rad Izvođač Datum početka (u minutima nakon početka) Datum završetka (u minutima nakon početka) Komentari 1. Utovarite stvari Vi i vaš prijatelj 10 15 Kritična staza u automobil 2. Uzmi novac Vi 0 5 3. Pripremite svom prijatelju 15 25 sendviča sa jajima 4. Idi na jezero Ti i tvoj prijatelj 15 45 Kritična staza 5. Izaberi jezero Ti i tvoj prijatelj 10 12 6. Napuni auto Ti 0 10 Kritična staza 7 . Skuvajte jaja Vaš prijatelj 0 10 Kritična putanja Fig. 4.13. Raspored rada za organizovanje piknika na jezeru

Posao/Događaj Dobijte novac Napunite auto Skuvajte jaja Izaberite jezero Utovarite stvari u auto Napravite sendviče sa jajima Idi do jezera

Kritični put je istaknut podebljanim linijama.

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Vrijeme (minuta nakon starta)

Rice. 4.14. Gantogram za organizovanje piknika na jezeru

Više o temi Obrasci za prezentaciju plana rada projekta:

1. Metode izrade i oblici prezentacije strukturnog dijagrama rada
2. Koji će rasporedi rada biti potrebni izložbenom timu; šta treba uključiti; u kom obliku se može sastaviti raspored i zašto su potrebne prekretnice?