Статья исследует вопрос эффективности внедрения кадрового контроллинга в современных организациях, ведь в последние годы перед менеджерами компаний ставится сложная задача – внедрение в практику наиболее передовых и прогрессивных методов работы. К числу таких новаций относится кадровый контроллинг, который в широком смысле представляет собой систему управления персоналом фирмы для обеспечения ее будущего длительного конкурентоспособного существования. В настоящее время на многих предприятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития кадрового контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение кадрового контроллинга в хозяйственную практику предприятий. Статья доказывает, что кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы по управлению человеческими ресурсами с целями компании для достижения синергетического эффекта. Таким образом, кадровый контроллинг сегодня является ответом экономической мысли на беспрецедентное усложнение внешней и внутренней среды функционирования предприятия, поэтому возникает необходимость в целеориентированном управлении персоналом, направленном в будущее, на достижение желаемого состояния.

кадровый контроллинг

управление персоналом

служба контроллинга

менеджмент

проблемы

1. Андропова А.К. Оперативный контроллинг. – М.: Дело и Сервис, 2006.

2. Васенев К.А. Анализ информационных потоков промышленного предприятия в контроллинге // Контроллинг и менеджмент, 2006. – № 4.

3. Глухова Н.Н. Контроллинг: необходимость и перспектива развития // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2009. – № 1. – С. 35–38.

4. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. – 2002. – № 2.

5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фаль ко С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.

Концепции контроллинга в большинстве развитых стран с рыночной экономикой схожи. Различия же касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма (контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов (США)) и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей (академизация контроллинга - стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач (Германия)) .

Интерес к контроллингу в России зародился в начале 1930-х гг., когда в экономике страны окончательно юридически и фактически закрепились рыночные принципы хозяйствования. Одной из типичных причин интереса к контроллингу со стороны отечественных компаний является потребность в повышении эффективности деятельности за счет поиска внутренних резервов . Другая типичная причина интереса к контроллингу носит совсем иной характер. В данном случае контроллинг для компании выступает еще и как фактор имиджа. Так или иначе, но интерес к контроллингу на постсоветском пространстве сегодня очевиден, и многие компании вполне успешно используют его инструменты.

Кроме того, целесообразно выделить и такие предпосылки внедрения контроллинга на отечественных предприятиях, как:

Смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

Необходимость непрерывного мониторинга изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

Повышение нестабильности внешней среды, что выдвигает адаптационные требования к системе управления предприятием (в частности, к процессам планирования);

Необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций;

Увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

Усложнение систем управления предприятием, что требует специфического механизма координации внутри системы управления;

Информационный бум при недостатке релевантной информации, что требует построения специальной системы информационного обеспечения управления .

Таким образом, появление в процессе концентрации капитала крупных предприятий привело к необходимости координации работы управленческих звеньев, усложнению процессов планирования, возрастанию доли постоянных расходов, что породило потребность в улучшении методов управления, повышении гибкости управленческой политики, эффективности поиска новых методов планирования, а также в более точном управленческом и производственном прогнозе.

Термин «контроллинг» обозначает концепцию управления, которая синтезирует в себе управленческий учет, планирование, контроль и аналитическую работу. Единого понимания этого термина среди экспертов нет. Специалисты сходятся лишь в том, что отождествлять контроллинг с контролированием нельзя, так как английский глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать».

Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления бизнесом.

В западных странах контроллинг успешно работает. А что касается России, то это направление для российских предприятий новое, и службы (отделы) контроллинга встречаются в России очень редко. В настоящее время руководители многих крупных и средних предприятий делают попытку организации службы контроллинга на своих предприятиях.

Функции кадрового контроллинга совпадают с функциями менеджмента организации - информационной сервисной, координационной, учетной и консультационной.

Кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы по управлению человеческими ресурсами с целями компании для достижения синергетического эффекта. По мнению многих исследователей в области HR и систем менеджмента организации (Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилочкина, A.M. Карминский, И.В. Мырынюк, А.Я. Кибанов, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет), кадровый контроллинг - это инновационный инструмент, наиболее востребованный в период перехода к информационному обществу, направленный на повышение качества управленческих решений с опорой на неразрывную связь знаний, процессов и компании. В системе управления персоналом он создает информационный контур обратной связи, обеспечивая выполнение HR-задач .

Контроллинг сегодня является ответом экономической мысли на беспрецедентное усложнение внешней и внутренней среды функционирования предприятия. Возникает необходимость в целеориентированном управлении, направленном в будущее, на достижение желаемого состояния. Это приводит к осознанию потребности в обеспечении целенаправленного руководства бизнесом через координацию управленческой системы.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.

Также целью контроллинга персонала является создание системы своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Субъектами контроллинга персонала являются социальные институты, организации, структурные подразделения и отдельные лица, которые участвуют в управлении персоналом и целенаправленно содействуют повышению эффективности системы управления персоналом.

В зависимости от уровня развития организации и представлений ее руководства о роли и значении персонала в ее деятельности, в качестве объектов контроллинга можно выделить трудовые процессы, качественные и количественные характеристики персонала, трудовой потенциал, отдельные функции (процессы) управления персоналом, систему управления персоналом, ее ресурсное обеспечение. Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к которым относятся затраты на персонал, затраты на реализацию функций управления персоналом и центры ответственности.

Традиционная система контроля сослужила фирмам хорошую службу, когда изменение окружения было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции. С ростом динамичности рыночных отношений возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

В опережающем (или упреждающем) контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на изменение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. В основе контроллинга производства - упреждающий контроль, что позволяет ему либо произвести корректировку действий, либо, если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели нереальны, изменить их .

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционного контроля не является основной задачей администрации. Он заключается в сопоставлении оценок «план - факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера - разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее действенных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения предприятием запланированных показателей.

Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета - как в настоящем, так и будущем.

Отсюда назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, а это особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском.

На наш взгляд, контроллинг позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации и в обществе инноваций по следующим обстоятельствам:

1) контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев организации в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки практики планирования, оптимизировать их посредством своевременного внесения необходимых коррективов посредством компьютерных программ;

2) контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений организации за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки намеченных заданий. Разработка компьютерных программ, оптимизирующих вариативные задания, стимулирует постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний;

3) использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям и специфике общества инноваций, рациональнее использовать его возможности и резервы.

По мнению многих исследователей в области HR и систем менеджмента организации, кадровый контроллинг - это инновационный инструмент, наиболее востребованный в период перехода к информационному обществу, направленный на повышение качества управленческих решений с опорой на неразрывную связь знаний, процессов и компании. В системе управления персоналом он создает информационный контур обратной связи, обеспечивая выполнение HR-задач .

Контроллинг обеспечивает рост квалификации как руководства, так и всего персонала организации, поскольку побуждает на деле применять новые методы, современные знания, инновации для решения стоящих перед бизнесом проблем.

Практическое применение системы и инструментария контроллинга ведет к повышению качества и эффекта деятельности не только отдельных звеньев, подразделений и служб предприятия, но и всей его системы в целом, открывая большие конкурентные преимущества перед теми, кто к контроллингу пока не прибегает.

Наибольший эффект применения контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Однако научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций пока не разработана, а в зарубежных компаниях встречается крайне редко. Как правило, контроллинг охватывает реализацию отдельных функций или их различных сочетаний.

Проблемы внедрения и развития кадрового контроллинга на современных предприятиях обусловлены:

Трудностью контроллинга кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе контроллинга они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами контроллинга и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели контроллинга затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

С помощью контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в частности укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, формирование центров прибыли и внедрение бюджетирования, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, устранение неконтролируемой дебиторской задолженности, пополнение оборотных средств, укрепление платежной дисциплины и т.д.

Контроллинг обеспечивает прозрачность производимых расходов и определение их экономически оправданной величины.

Контроллинг обеспечивает оперативность получения информации о движении денежных потоков и быстрого внесения необходимых изменений в финансовую политику и действия предприятия.

Потенциал контроллинга позволяет наиболее эффективно планировать как доходы, так и расходы предприятия, контролировать процессы мобилизации доходов и направления затрат, а также оценивать их рациональность и, кроме того, на его основе подготавливать конструктивные предложения по улучшению действующей практики.

Применение принципов контроллинга открывает возможность существенного улучшения процессов и результатов бюджетирования, что обусловливает не только развитие внутрихозяйственного расчета, но и наращивание прибыли. Особую значимость приобретает автоматизация бюджетирования и внедрение его по видам деятельности.

Контроллинг способен также сыграть очень важную роль в формировании и использовании бюджета движения денежных средств, диагностики потоков финансовых ресурсов, а также в повышении эффективности применения функционально-стоимостного анализа.

Контроллинг ориентирует руководство предприятий действовать исходя из финансовых критериев успешности их функционирования. Он стимулирует высших руководителей мыслить финансовыми категориями, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу и облекая его в финансовые одеяния.

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Рецензенты:

Белкина Е.Н., д.э.н., профессор кафедры экономики предприятия и бизнес-технологий в АПК, Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь;

Лазарева Н.В., д.э.н., профессор кафедры экономической теории и мировой экономики, Северо-Кавказский федеральный университет, г. Ставрополь.

Библиографическая ссылка

Как и в общеэкономическом контроллинге, в контроллинге персонала принято выделять следующие направления:

Ресурсы (уровень, динамика и структура персонала предприятия, его движение, профессионально-квалификационный состав);

Затраты (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции, уровня динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);

Эффективность труда (анализ уровня и динамики производительности труда, анализ факторов роста производительности труда и др.);

Социальное развитие.

Основными являются следующие виды контроллинга персонала: стратегический и оперативный кадровый контроллинг; качественный и количественный контроллинг персонала; кадровый контроллинг, ориентированный на процессы и на факторы. Рассмотрим их детальнее.

Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия .

Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются :

Анализ внешней и внутренней среды;

Анализ конкуренции;

Анализ ключевых факторов успеха;

Формирование портфеля стратегий;

Анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

Анализ цепочки ценностей;

Анализ стратегического позиционирования;

Анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Данный аспект контроллинга персонала также исходит из целей предприятия во многих стандартных процессах, например кадровое планирование, которое не рассматривается как стратегический кадровый контроллинг. Если данное понятие все же используется, то оно касается цифр и показателей, относящихся к кадровым целям.

Стратегический кадровый контроллинг проводится рационально, если цели конкретно сформулированы и выполнимы; он выводит конкретные критерии доказательства и оценки, создает план проверки и с помощью необходимых компетенций обеспечивает его выполнение.

Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки .

Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратеги* ческого кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль» по персоналу.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга персонала :

GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);

Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

CVP-анализ - анализ соотношения «затраты - объем - прибыль» (Cost-Volume-Profit);

Л SC-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

Финансовый анализ показателей деятельности;

Статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

Бюджетирование ;

Функционально-стоимостной анализ.

Различия двух видов контроллинга (стратегического и оперативного) приведены в табл. 16.2.

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой. Apce-

Различия стратегического и оперативного контроллинга

нал инструментов качественного и количественного контроллинга существенно различается, как будет показано далее.

Контроллинг, ориентированный на процессы, преимущественно сфокусирован на сфере персонала и протекающих в рамках работы с персоналом экономических процессах (найм, увольнение, перемещение сотрудников, повышение квалификации и обучение, высвобождение и т.д.). Ориентированный на процессы кадровый контроллинг сосредоточен в основном на контроле кадровой сферы и на экономических процессах, проходящих в рамках кадровой службы. При этом главной становится ориентация кадровой сферы на потребителя, т.е. адаптация кадровой службы к требованиям и пожеланиям потребителя (руководство, сотрудники, внешние институты и т.д.); ориентация на процессы и оптимизация процессов кадровой службы, т.е. оптимальная организация внутренних процессов для достижения определенного соотношения оказываются на втором плане. Процессно-ориентированный кадровый контроллинг содержит, таким образом, скорее внутренние возможности и способы действия в сфере персонала.

Контроллинг, ориентированный на факторы, опирается на анализ факторов, влияющих на достижение целей предприятия, например издержек. В кадровом контроллинге, ориентированном на факторы, приоритетными являются размышления и анализ управления таким фактором, как персонал. Он охватывает, с одной стороны, анализ достигнутого с помощью факторов результата, а также кадровые затраты и их структуру, использование персонала (например, число занятых работников, сверхурочное рабочее время и объем выработки); с другой стороны, в центре внимания оказывается структура персонала (например, возраст, стаж работы на предприятии, квалификация), а также ее изменения вследствие движения кадров (например уход и принятие на работу). Примерами являются данные об удовлетворенности потребностей сотрудников, поведении руководства или данные о возможностях персонала и структуре персонала (информация о квалификации, потенциале и т.д.), которые отражают качество кадровой службы. Так как эти данные нельзя измерить непосредственно, их выражают через описание существенных признаков качественных данных. Учет качественных данных требует помимо предназначенного для этого инструментария возможность использования количественных показателей, отражающих кадрово-экономические вопросы.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 9

КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Современная экономика рыночного типа должна создавать организационно-экономические механизмы сбалансированности государственного регулирования и эффективной институциональной экономики в теории организации. Большое значение в управлении персоналом организации имеет кадровый контроллинг. В статье рассматриваются цель, задачи и основные преимущества, которые получает организация при использовании контроллинга в системе управления персоналом.

Существует множество определений контроллинга как организационно-экономического механизма, однако бесспорно англоязычное происхождение этого термина: to control обычно переводят как "управлять" или "регулировать" .

По нашему мнению, кадровый контроллинг представляет собой органическое единство методов и механизмов рыночной экономики: эффективного управления, операционного учета, анализа, аудита, планирования, прогнозирования, контроля, диагностического анализа и мониторинга на предприятии, подчиненных общей цели.

Кадровый контроллинг представляет лицам, принимающим рациональные решения, собранную и обработанную информацию, является экономическим инструментарием для повышения прибыли предприятия.

Проведение кадрового контроллинга способствует не только оптимизации затрат, но и общему повышению эффективности деятельности предприятия, повышению качества труда его работников.

Контроллинг, широко применяемый в развитых странах Европы, используется и при изучении социально-экономических процессов в регионе, расчете ожидаемой доходной и расходной частей регионального бюджета, его профицита, а также текущих и налоговых платежей, создании реальных предпосылок по формированию экономически обоснованного кадрового потенциала. Как всемирно признанный организационно-экономический механизм, кадровый контроллинг должен быть приоритетным в теории и практике управления субъектами хозяйствования, важнейшей составной частью эффективного управления персоналом.

Главная цель кадрового контроллинга - системная ориентация на эффективное управление в условиях рынка.

Задачи кадрового контроллинга на предприятии могут быть представлены следующим образом:

Содействие кадровому менеджеру при определении миссии организации;

Координация планирования на предприятии: при реализации планов отдельных функциональных блоков (например, планов повышения квалификации, эффективности труда и производства) должна быть тесная корреляционная связь;

Проведение комплексного анализа и контроля организации, ассортимента продукции или коммерческих сделок, сравнения планируемого и реального состояния;

Создание информационного ресурса для принятия адекватных решений на альтернативной основе. Практически на всех этапах принятия решений контроллинг представляет в распоряжение менеджера релевантную информацию.

Кадровый контроллинг создает конкурентные преимущества в управлении современным предприятием:

Высокий уровень прозрачности функционирования, достигаемый посредством контроллинга, позволяет принять эффективные управленческие решения;

Реализуя функцию планирования (и полезности), кадровый контроллинг гарантирует рациональное управление предприятием, ориентированное на перспективу; поиск решений становится экономически обоснованным и технологически оправданным, что ведет к более ясному пониманию сотрудниками взаимосвязей конкурентной экономики предприятия;

Через кадровый контроллинг достигается качественное улучшение управления персоналом. Классический подход к кадровому контроллингу обеспечивает постановку проблемы, требования, выполнение функций, реализацию основных задач, стоящих перед субъектом хозяйствования.

В основе создания концепции инновационного кадрового контроллинга лежит вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро-, так и в перспективе, что может быть критерием эффективного контроллинга при достижении оперативных (краткосрочных) и перспективных (долгосрочных) задач и стратегий. При этом целесообразно использование оценочных научно обоснованных показателей.

Предлагаемый научно-методический механизм кадрового контроллинга создает для отдельно взятого региона или организации эффективную модель процесса в системе менеджмента для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений. При этом оперативный кадровый контроллинг должен представлять собой комплексную организационно-экономическую систему, возглавляемую менеджером конкурентоспособного стиля управления на альтернативной основе с высоким рейтингом интеллектуального потенциала.

С помощью кадрового контроллинга проверяется и подвергается экспертизе эффективность различных альтернативных вариантов инвестиций, моделируются важные условия реализации инвестиционных проектов и программ. Планирующая функция контроллинга в менеджменте выделяет его из экономической системы при комплексном подходе к кадровой инфраструктуре.

Кадровый контроллинг должен заниматься прежде всего комплексным, системным анализом и сопоставлением затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности организации, а также поиском реальных экономически обоснованных резервов и возможностей.

Использование многофакторного экономико-математического анализа позволит с позиции эффективного управления фирмой создать контроллинг на альтернативной основе для проведения более детального (экспертного) комплексного анализа финансовой деятельности организации с учетом ретроанализа.

Современный кадровый контроллинг представляет собой самостоятельное направление финансово-экономической работы, взаимосвязанное с организационно-управленческим "вектором" для принятия оперативных и стратегических (оптимальных) решений.

Стратегический кадровый контроллинг предназначен для обоснования текущих эффективных оперативных решений в условиях рынка и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. В качестве доминанты выступает не ретроспектива, а действующие и перспективные качественные показатели кадрового изменения (трансформация кадровой инфраструктуры).

Стратегический кадровый контроллинг предусматривает также реализацию и создание реальных условий по формированию эффективной системы менеджмента (в т. ч. кадрового потенциала министерства, департамента, отдела, бюро и т. д.) в условиях неопределенности, а также возможного финансового кризиса при выполнении задач на перспективу.

Оперативный кадровый контроллинг состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроллинга в кадровом менеджменте могут быть контроллеры, обеспечивающие процесс эффективного управления персонала.

Возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов кадрового контроллинга, основанных на выборе одного из нескольких альтернативных решений. Практическое использование их на микроуровне возможно тогда, когда экономическое положение организации стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. Краткий анализ кадрового контроллинга свидетельствует о том, что этот организационно-экономический механизм необходимо шире рекомендовать и развивать.

Предлагаемая концепция кадрового контроллинга носит системный характер, т. к. включает в себя практически все элементы (звенья, сегменты) рыночной экономики: миссию организации, планирование (в т. ч. бизнес-план, бизнес-процесс, бизнес-стратегию, бизнес-прогноз), контроль, анализ, оценку, информационные технологии, выработку рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений, препятствующих дестабилизации и снижению рейтинга предприятия, региона (контрмеры на "опережение" по предотвращению банкротства и убыточности организации) и трансформации кадрового менеджмента.

Библиографический список

1. Зверев С. А. Диагностический анализ в управлении персоналом организации / С. А. Зверев, Н. В. Мордовченков. Н. Новгород: ВГИПА, 2005. 171 с.

2. Мордовченков Н. В. Методология исследования комплексных проблем региональной инфраструктуры в условиях глобализации экономики и финансов (теория, концепция, парадигма): Монография. Н. Новгород: ВГИПА, 2003. 359 с.

3. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Транспортные процессы: опыт России и Германии. Научные труды РНВШУ АНХ "Вып. 1 "Экономическое образование". М.: Каталог, 2003. 196 с.

С. Зверев

Аспирант

Волжского государственного

инженерно-педагогического университета

Приемы и методы контроллинга

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

4.1. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи

Контроллинг персонала (КП) - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Кадровый контроллинг в системе управления персоналом - это не просто контроль над кадрами, персоналом, выполнением запланированных показателей, а система управления, разработка четкой системы плана (заданий), фиксация этих планов (заданий), контроль над их выполнением и реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения.

Методология кадрового контроллингаосновывается на гармоничном сочетании системного, процессного и ситуационного подходов к управлению персоналом современной организации (табл. 12).

Выделяются три задачи кадровогоконтроллинга в современной организации:

1) кадровыйконтроллинг оптимизирует систему управления персонала в современной организации;

2) кадровыйконтроллинг является инструментом перехода от классической системы управления персоналом к системе управления персоналом н принципах информационного общества;

3) кадровыйконтроллинг направлен на получение синергетического эффекта в результате гармоничного сочетания двух аспектов: реализации потенциала и компетенций персонала.

На рис. 7 отражено содержание кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Кадровый контроллинг имеет сложную структуру, каждый элемент кото­рой вносит свой вклад в получение информации, необходимой для принятия управленческих решений в системе управления персоналом.

Первый элемент кадровогоконтроллинга - это процедуры кадрового кон­троллинга. Процедуры кадрового контроллинга в системе управления персо­налом включают:

Четкий порядок организации и функционирования кадрового контрол­линга в системе управления персоналом в соответствии с детально разрабо­танными нормативно-методическими документами;

Планы, нормативы и стандарты, в которых формально определяется и документально закрепляется порядок деятельности системы управления персоналом организации;

Движение информации от момента зарождения до архивирования;

Контролируемые параметры объекта контроля. К контролируемым объ­ектам контроля в системе управления персоналом относятся трудовой потен­циал организации, трудовые процессы, функции и система управления пер­соналом.

Второй элемент - среда организации, определяющая не только внешнее по­ложение, но и внутреннюю структуру кадровогоконтроллинга (табл. 13).

Третий элемент - система учета, т. е. определенным образом упорядочен­ная и подчиненная внутреннему регламенту система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки кадровой информации, а также передача этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осу­ществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Четвертый элемент - субъекты управленческого контроля (табл. 14).

На основе анализа субъектов управленческого контроля в системе организации можно выделить следующие варианты позиционирования системы ка­рового контроллинга в организации (табл. 15).

Пятый элемент - диагностика и аудит в системе кадрового контроллинга. Диагностика позволяет выявить проблемы в управлении персоналом на основе наиболее характерных, ярко выраженных признаков или показателей. Аудит в кадровомконтроллинге способствует защите от ошибок и злоупотреблений, определению возможностей устранения будущих недостатков, идентификации и устранению слабых мест в системах управления.

Кадровыйконтроллинг можно классифицировать по целевым установкам (затрат, результатов, эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по объекту (стратегический, тактический и оперативный).

На современном этапе развития экономики доминируют количественныйи оперативный кадровый контроллинг. Он включает в себя установление и координацию целей персонала с целями организации, текущий сбор и обработку информации для анализа и принятия тактических решений, осуществление функций контроля, анализ отклонений фактических показателе от плановых, а также подготовку рекомендаций для принятия управлениских решений. С усложнением структуры взаимодействия в современных организациях расширяется предмет кадрового контроллинга - он выполняет функцию управления качеством управления и становится инструментом оптимального принятия управленческих решений.

При этом служба контроллинга (специалисты по контроллингу) не занимаются вопросами, что планировать, как и когда планировать, а занимаются оценкой возможности реализации запланированных мероприятий. Контроль за реализацией планов предполагает разработку форм и методов ведения контроля, а также определение масштаба и объема его проведения. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контрольных мероприятий и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик, вы является степень достижения поставленной цели. Далее осуществляется анализ отклонений и выясняются причины их появления.

Процесс постановки кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации включает следующие аспекты:

1) постановку целей системы управления персоналом;

2) разработку мероприятий системы управления персоналом, обеспечивающих их достижение;

3) контроль за полученными результатами;

Являясь информационно-аналитической и методической поддержкой системы принятия управленческих решений, кадровыйконтроллинг уменьшает степень неопределенности при достижении организацией поставлен мы целей и задач в условиях жесткой конкуренции. Поэтому информация, которую обрабатывает система кадровогоконтроллинга, должна отвечать требованиям: достоверности, полноты, релевантности, полезности, понятности своевременности и регулярности.

В табл. показаны функции кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Организационная модель кадрового контроллинга состоит из функциональных компонентов и модульных блоков.

Модульные блоки (табл. 17) организационно-экономической модели кад­ровогоконтроллинга направлены на достижение основной цели - принятие качественных управленческих решений в условиях жесткой конкуренции.

Среди функциональных блоков следует назвать следующие.

Первый функциональный блок «Определение проблемных моментов, планирование факторных показателей функциональных компонентов интегральной эффективности» с использованием метода мозгового штур­ма, комплексного анализа документов, результатов социологических иссле­дований.

Набор факторных показателей функциональных компонентов модульных блоков организационно-экономической модели кадровогоконтроллинга зависит:

От отрасли;

Размера организации;

Организационной структуры;

Корпоративной культуры;

Стратегических целей и задач;

Динамичности факторов внешней и внутренней системы.

Такой анализ позволяет определить состояние отдельных элементов производственной системы, вскрыть резервы по совершенствованию их функционирования, разработать проектные кадровые мероприятия.

Второй функциональный блок «Организация информационных потоков». Информация выступает как средство контроля за соответствием кадрового потенциала организационным целям. Основными требованиями, предъявляемыми к контроллинговой информации, являются оперативность и надежность в связи с динамичностью большинства процессов, определяющих кадровую ситуацию. Например, текучесть персонала, структура персонала (по полу, по возрасту, стажу работы и т.д.), внутриорганизационное движение кадров между структурными подразделениями (должности, позиции, уровень квалификации).Контроллинговая информация должна быть связана с производственными, финансово-экономическими и социальнымиметрами системы управления организации. Помимо этого контроллинго­вая информация включает количественные характеристики степени рацио­нального использования рабочей силы, оценки результативности труда и т. д.

Контроллинговая информация делится на первично-отчетнуюи первич­но-учетную. Основной источник первично-учетной информации - это доку­менты отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки ра­ботников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятий и организаций и структурных подразделений в отношении лич­ного состава работников. Первично-отчетная документация - это отчеты о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромыш­ленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д. Другой источник отчетной информации - сами работники со своим мнени­ем по разным вопросам, материалы социологических исследований (анкети­рование, интервью, собеседование и другие виды), результаты психофизио­логических исследований (тестирование работников). В данном случае важно обеспечить защиту контроллинговой информации, носящей конфи­денциальный характер.

Третий функциональный блок «Сбор данных и мониторинг за интег­ральными показателями » На данном этапе производится сбор данных в соответствии с контроллинговой информацией, определяются желатель­ные (идеальные) параметры в соответствии с целями и задачами СУП, выте­кающими из организационных целей и задач. Определяются контрольные сроки для мониторинга фактических показателей. Организуется процесс стандартизации информационных потоков.

Четвертый функциональный блок «Анализ и контроль за отклонени­ями показателей системы управления персоналом». Для обеспечения эф­фективности организации необходимо сопоставить полученные результаты:со сложившимися на момент контроля показателями. Анализ, заключаю­щийся в выявлении всех обстоятельств, нацелен на получение исчерпываю­щей информации обо всех факторах функциональных компонентов органи­зационно-экономической модели кадровогоконтроллинга. Для анализа используются данные, полученные с помощью анализа информационных по­токов. Функциональные компоненты организационно-экономической моде­ли кадрового контроллинга включают как количественные, так и качествен­ные показатели, не имеющие общих единиц измерения, поэтому для получения объективной оценки эффективности совокупность частных групп показателей приводится к интегральному измерителю по единой шкале.

Поскольку степень влияния функциональных показателей оценки орга­низационно-экономической модели на интегральный (обобщающий) показа­тель различна и зависит от внешних и внутренних факторов, соответственно, необходимо выразить динамику показателей в их взаимном отношении. Дру­гими словами, в организационно-экономической модели кадрового контрол­линга предлагается оцепить возможность достижения стратегических и так­тических целей организации путем анализа каждого функционального компонента модели в их взаимном отношении с учетом прогнозного, нормативного состояния, используя различные инструменты (SWOT и PEST-анализ).

Комплексный анализ интегральной эффективности организационно-экономической модели кадровогоконтроллинга рассчитывается по формуле:

где а и а 2 , а 3 , а 4 - коэффициенты весомости соответствующих функциональных компонентов; а, + а г + а 3 + a 4 = 1;

Р1, Рг, Р3, Р4 - показатели функциональных компонентов модели кадрового контроллинга;

N - количество служб, входящих в состав управления персоналом, ил количество специалистов службы управления персоналом.

Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, значительно возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов на фирме (предприятии). Роль человеческих ресурсов во всех сферах деятельности возросла в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе.

Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.

Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала :

- Информационно-обеспечивающая функция - это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

- Плановая функция - это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

- Управляющая функция - это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

- Контрольно-аналитическая функция - это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи :

• предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
• проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;
• определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
• осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

Рассмотрение контроллинга персонала в качестве системного объекта требует уточнения следующих параметров:

• целей контроллинга персонала и их иерархии;
• перечня элементов, составляющих систему;
• связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);
• требований к контроллингу персонала как к системе;
• связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).

Поскольку контроллинг персонала является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.

Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, является общим параметром эффективности: так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.

В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Основные направления контроллинга рабочего времени :

• определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
• сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;
• представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений;
• реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
• обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала следует подходить неформально к выборам методов оценки. Целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.

Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным – 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.

Вербальные (словесные) оценки следует использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа , когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Документальное обеспечение контроллинга персонала предполагает:

• Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.
• Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.
• Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
• Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.
• Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых.
• Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Службу контроллинга персонала можно позиционировать на предприятии следующим образом:

• как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;
• как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
• входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
• как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Необходимо отметить, что контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета.

Подразделению контроллинга персонала нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.