เมื่อพิจารณาแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กรแล้ว เราพบว่ามีขั้นตอนดังกล่าวหลายระดับในการพัฒนาองค์กร ในเวลาเดียวกันช่วงเวลาที่ บริษัท อาศัยอยู่ภายในกรอบของระบบค่านิยมประเภทเดียวกันและการแก้ไขประการแรกงานการจัดการเฉพาะในช่วงเวลาหนึ่งของการทำงานขององค์กรเรียกว่าขั้นตอนของการพัฒนาและช่วงเวลาใน ซึ่งองค์กรเปลี่ยนแปลงค่านิยมและทิศทางภายในโดยพื้นฐานเรียกว่าวงจรการพัฒนา

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น องค์กรต่างๆ ในช่วงวงจรชีวิต:

พวกเขาพัฒนาอย่างมั่นใจเมื่อมีกลยุทธ์ที่ดีและใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

พวกเขาถูกสร้างขึ้นใหม่เมื่อพวกเขาไม่บรรลุเป้าหมายที่เลือกอีกต่อไป

พวกเขาตายเมื่อไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้

สามารถนำเสนอขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรโดยละเอียดได้

ขั้นตอนแรกของการพัฒนาองค์กรคือการก่อตั้ง ในขั้นตอนนี้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรในการค้นหาผลิตภัณฑ์ที่สามารถนำเสนอให้กับผู้บริโภคได้ หากองค์กรจัดการเพื่อค้นหาตำแหน่งของตนในตลาดและ "ส่งเสริม" ผลิตภัณฑ์ของตน ก็สามารถย้ายไปยังสถานีที่สอง - การเติบโตอย่างเข้มข้น

ในขั้นตอนของการพัฒนานี้ องค์กรกำลังเติบโต ปริมาณสินค้าที่ขายเพิ่มขึ้น จำนวนบุคลากร จำนวนสาขา แผนก และพื้นที่ของกิจกรรมเพิ่มขึ้น

หากองค์กรจัดการที่จะอยู่บนคลื่น สร้างความมั่นคงให้กับแหล่งรายได้ และตั้งหลักในตลาดในฐานะตัวแทนที่เต็มเปี่ยม องค์กรก็สามารถก้าวไปสู่ขั้นตอนที่สามได้ นั่นก็คือ การรักษาเสถียรภาพ ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องรักษาเสถียรภาพของกิจกรรมให้มากที่สุด ในการดำเนินการนี้ บริษัทพยายามลดต้นทุนการผลิตโดยการลดต้นทุนและเพิ่มมาตรฐานสูงสุดของกิจกรรมของตนเอง โดยปกติเนื่องจากความแปรปรวนของตลาดและผู้บริโภค วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอโดยองค์กรจึงมีจำกัด ซึ่งส่งผลต่อขั้นตอนการพัฒนาขององค์กรด้วย

หลังจากขั้นตอนการรักษาเสถียรภาพ องค์กรสามารถก้าวเข้าสู่ขั้นตอนต่อไปได้ตามธรรมชาติ - วิกฤตซึ่งตามกฎแล้วมีลักษณะเฉพาะโดยการลดประสิทธิภาพของกิจกรรมที่ต่ำกว่าขีดจำกัดของการทำกำไร การสูญเสียตำแหน่งในตลาดและอาจเป็นไปได้ ความตายขององค์กร

องค์กรสามารถอยู่รอดและก้าวไปสู่วงจรการพัฒนาถัดไปได้ก็ต่อเมื่อสามารถหาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่น่าสนใจสำหรับผู้บริโภคและครอบครองสถานที่ใหม่ในตลาด หากสิ่งนี้ประสบความสำเร็จ ในรูปแบบที่เปลี่ยนแปลง ก็จะได้สัมผัสกับขั้นตอนของการก่อตัว การเติบโตอย่างเข้มข้น และความมั่นคงอีกครั้ง ซึ่งจะถูกแทนที่ด้วยวิกฤตครั้งใหม่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ในการพัฒนาองค์กร วิกฤตการณ์เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ตามที่ที่ปรึกษาด้านการจัดการระบุ แม้แต่บริษัทที่อนุรักษ์นิยมที่สุดซึ่งมีสถานะที่มั่นคงในตลาด ก็ต้องเผชิญกับวิกฤตการณ์อย่างน้อยหนึ่งครั้งทุกๆ 50-60 ปี สำหรับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของรัสเซีย ขั้นตอนการพัฒนาอาจใช้เวลาหนึ่งปีครึ่งหรือบ่อยครั้งหลายเดือน การวิเคราะห์เรื่องราวของบริษัทที่ประสบความสำเร็จช่วยให้เราสามารถเน้นคุณสมบัติหลักต่อไปนี้ของการกำหนดเป้าหมายขององค์กรในขั้นตอนต่าง ๆ ของการพัฒนา:

1. ขั้นตอนการก่อตัว - ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดการกำหนดเป้าหมายผ่านการชี้แจงแนวคิดเกี่ยวกับลูกค้าความต้องการเฉพาะของเขาและความสัมพันธ์กับแนวคิดเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ขององค์กร

2. ขั้นตอนการรวมตัวในตลาดโดยมุ่งเน้นไปที่การค้นหาและการผลิตสินค้าและบริการอื่น ๆ (นอกเหนือจากการพิสูจน์แล้วที่ดีที่สุด) การขยายกลุ่มผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ และพันธมิตร ตลอดจนการรวมภาพลักษณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ของตนเอง และเนื่องจากการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้มักเกี่ยวข้องกับการขยายในส่วนขององค์กร จึงจำเป็นต้องเตรียมพร้อมสำหรับการต่อต้านจากคู่แข่ง ดังนั้นลักษณะสำคัญขององค์กรในขั้นตอนนี้คือความพร้อมในการต่อสู้

3. ระยะการรักษาเสถียรภาพคือสิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นมาตั้งแต่แรกเริ่ม อย่างไรก็ตาม เป้าหมายหลักที่ดำเนินการในขั้นตอนนี้ - การรวมสิ่งที่บรรลุผลสำเร็จ - จะต้องใช้ความพยายามจากองค์กรไม่น้อยไปกว่าเป้าหมายของขั้นตอนก่อนหน้า เนื่องจากปัญหาที่ต้องแก้ไขในขั้นตอนนี้ส่วนใหญ่เป็นปัญหาภายในเช่น ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรนั่นเอง นั่นคือถ้าขั้นตอนแรกมีลักษณะเป็น "ความหลงใหลของบรรพบุรุษผู้ก่อตั้ง" ซึ่งหมายถึงแรงบันดาลใจและความคิดสร้างสรรค์ที่ได้มาตรฐานเป็นพิเศษซึ่งกำหนดความสำเร็จขององค์กรและประการที่สอง - ความตื่นเต้นของการต่อสู้ สำหรับขั้นตอนที่สาม ข้อกำหนดดังกล่าวจะเป็นบรรทัดฐานภายใน (และไม่มีความคิดสร้างสรรค์) กลายเป็นสิ่งชี้ขาด

ความสำเร็จขององค์กร ณ จุดนี้ขึ้นอยู่กับ "ความถูกต้อง" ขององค์กรต่อโมเดลที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก บางครั้งสิ่งนี้อาจนำไปสู่การปฏิเสธประวัติชีวิตก่อนหน้านี้ขององค์กรซึ่งส่วนใหญ่มักตระหนักในรูปแบบของการสร้างตำนาน

4. ระยะวิกฤตขององค์กรเป็นช่วงที่ยากที่สุดในการดำรงอยู่ เนื่องจากเป็นการต่อต้านวิกฤติและการค้นหาทางออกจากภาวะวิกฤติและการหาทางเลือกอื่น

เหล่านี้เป็นขั้นตอนหลักของการพัฒนาองค์กร ในแต่ละกรณี สิ่งเหล่านี้มีลักษณะชั่วคราวที่แตกต่างกัน แต่ตามกฎแล้ว พวกเขาทั้งหมดจะมีประสบการณ์ในระหว่างการดำรงอยู่ขององค์กร ในแต่ละขั้นตอน องค์กรจะใช้กลยุทธ์การพัฒนาที่เฉพาะเจาะจง และการมององค์กรผ่านปริซึมของขั้นตอนการพัฒนาช่วยให้คุณสามารถระบุเป้าหมายหลัก ตลอดจนการตั้งค่าเชิงกลยุทธ์และทิศทางขององค์กรได้แม่นยำยิ่งขึ้น

นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะกำหนดขอบเขตที่เพียงพอต่อสถานการณ์ภายในองค์กร (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 - ความสัมพันธ์ของระยะวงจรชีวิต ประเภทของกลยุทธ์องค์กร และคุณลักษณะของบุคลากร

	ประเภทกลยุทธ์	กลยุทธ์	คุณสมบัติบุคลากร
การก่อตัว? “แอปพลิเคชัน” ในตลาดสินค้า/บริการ	ผู้ประกอบการ? ดึงดูดความสนใจไปที่ผลิตภัณฑ์ ค้นหาผู้บริโภคของคุณ จัดการการขายและบริการ กลายเป็นที่ดึงดูดลูกค้า	ยอมรับโครงการที่มีความเสี่ยงทางการเงินระดับสูงและมีการดำเนินการขั้นต่ำ ทรัพยากรไม่เพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งหมด ในสปอตไลท์? การดำเนินการตามมาตรการเร่งด่วนอย่างรวดเร็ว	พนักงานจะต้องมีนวัตกรรม เชิงรุก ให้ความร่วมมือ มุ่งเน้นระยะยาว ยินดีรับความเสี่ยง และไม่กลัวความรับผิดชอบ การหมุนเวียนของพนักงานชั้นนำต่ำ
การเติบโตอย่างเข้มข้น? “การสืบพันธุ์ของระบบ”	การเติบโตแบบไดนามิก? เพิ่มการเติบโตในปริมาณและคุณภาพของการบริการและจำนวนโครงสร้างตามไปด้วย	ระดับความเสี่ยง? เล็กกว่า เปรียบเทียบเป้าหมายปัจจุบันและสร้างรากฐานสำหรับอนาคตอย่างต่อเนื่อง บันทึกนโยบายของบริษัทและขั้นตอนพื้นฐานเป็นลายลักษณ์อักษร	การยึดมั่นในองค์กร ปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข การวางแนวปัญหาของบุคลากร
เสถียรภาพ? การควบรวมกิจการในตลาดบรรลุระดับการทำกำไรสูงสุด	การทำกำไร? รักษาระบบให้สมดุล	ในสปอตไลท์? รักษาระดับความสามารถในการทำกำไรที่มีอยู่ การลดต้นทุน การเลิกจ้างที่เป็นไปได้ มีการพัฒนาระบบการจัดการอย่างดี มีการสร้างกฎขั้นตอนต่างๆ และมีผลบังคับใช้	พนักงานได้รับผลลัพธ์สูงสุด (ปริมาณและคุณภาพ) ด้วยต้นทุนที่ต่ำและความเสี่ยงต่ำ
ภาวะถดถอย? การยุติการผลิตที่ไร้กำไรและมีราคาแพง ยุคฟื้นฟูศิลปวิทยา	การชำระบัญชี? การชำระบัญชีส่วนหนึ่งของการผลิตการขายที่ให้ผลประโยชน์สูงสุดทั้งทางการเงินและจิตวิทยา	การขายสินทรัพย์กำจัดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต? การลดจำนวนพนักงาน	คนทำงานที่ไม่มีความมุ่งมั่นต่อบริษัท เต็มใจทำงานในช่วงเวลาสั้น ๆ มีสมาธิแคบ
ผู้ประกอบการ/การชำระบัญชี? การลดปริมาณ ค้นหาผลิตภัณฑ์ใหม่ และวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรม	สิ่งสำคัญ? บันทึกองค์กร ดำเนินการเพื่อลดต้นทุนเพื่อความอยู่รอดในระยะสั้นและสร้างความมั่นคงในระยะยาว	ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะยาว ความทุ่มเท ความเต็มใจที่จะอดทนต่อความไม่สะดวกชั่วคราวในเงื่อนไขและการจ่ายเงิน

ในกรณีนี้ ผู้นำจะต้อง:

1) ในขั้นตอนของการสร้างองค์กร:

ศึกษาความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่กำหนดในตลาดเฉพาะอย่างถี่ถ้วน

รวบรวมและประเมินข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมและความตั้งใจของคู่แข่ง เปรียบเทียบกับความสามารถ ทรัพยากรที่มีอยู่ และกลยุทธ์ของบริษัท

ชั่งน้ำหนักความต้องการและความเป็นไปได้ในการเพิ่มศักยภาพของบริษัทและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างเหมาะสม

ใช้มาตรการที่จำเป็นเพื่อดึงดูดทรัพยากรเพิ่มเติมจากแหล่งภายในและภายนอก

จัดกระบวนการบริหารจัดการอย่างมีเหตุผล รวมถึงการจัดวางบุคลากร การสร้างระบบความรับผิดชอบ กลไกการตัดสินใจที่เชื่อถือได้ ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ

2) ในช่วงการเติบโตขององค์กร:

แก้ไขปัญหาสังคมของทีมทำให้สามารถรวบรวมและพัฒนาความสนใจของพนักงานได้

สร้างความสมดุลระหว่างกิจกรรมในปัจจุบันและนวัตกรรมในอนาคต ระหว่างการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ และการค้นหาพื้นที่ใหม่ของการลงทุนด้านทุน

การเพิ่มประสิทธิภาพความสัมพันธ์ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการบริษัท การแนะนำโครงสร้างการจัดการที่ก้าวหน้า เทคโนโลยีสารสนเทศ ฯลฯ

3) ในช่วงการเจริญเติบโตขององค์กร:

ติดตามพฤติกรรมของคู่แข่งอย่างเป็นระบบและหากจำเป็นให้เปลี่ยนแปลงแผนระยะยาวขององค์กร

วิเคราะห์ความต้องการและความเป็นไปได้ในการเตรียมอุปกรณ์ทางเทคนิคการผลิตเพิ่มระดับการเตรียมการผลิตทางเทคโนโลยีและการออกแบบ

ร่วมกับผู้บริโภคกำหนดนโยบายการผลิตวิทยาศาสตร์และเทคนิคขององค์กร

สร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการรักษาและเสริมสร้างศักยภาพทางปัญญาขององค์กร การทำงานที่มีประสิทธิภาพของทีมงานเป้าหมาย การใช้โครงสร้างเมทริกซ์ ฯลฯ

4) ในขั้นตอนของการเสื่อมถอยขององค์กร:

พิจารณาความเป็นไปได้ในการประหยัดทรัพยากรทุกประเภทและมุ่งเน้นกิจกรรมของบริษัทในด้านที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดในเวลาที่สั้นที่สุด

สำรวจความเป็นไปได้ในการควบรวมกิจการกับบริษัทอื่นๆ โดยจำกัดขอบเขตของผลิตภัณฑ์ให้แคบลง หากจะช่วยให้สามารถรักษาและใช้ศักยภาพที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยสูญเสียน้อยที่สุด

เริ่มดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและวิธีการจัดการองค์กรในการสร้างความสัมพันธ์กับตลาดและซัพพลายเออร์ใหม่

อย่างไรก็ตาม หากเราเปรียบเทียบคุณลักษณะของการตั้งค่าภายในบริษัทที่ควบคุมกิจกรรมการจัดการ เราจะเห็นว่าไม่เพียงแต่งานในขั้นตอนเท่านั้นที่มีความสำคัญสำหรับการทำความเข้าใจกิจกรรมเหล่านั้นที่ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารในช่วงระยะเวลาหนึ่งของการดำรงอยู่ขององค์กร

เป้าหมายทั่วไปและการตั้งค่ามูลค่าของบริษัทที่มีนัยสำคัญไม่น้อยไปกว่าในช่วงระยะเวลาหนึ่งของการดำรงอยู่

จากการวิเคราะห์บริษัทระยะยาวหลายแห่ง นักวิจัยสังเกตเห็นว่าพวกเขาผ่านวงจรเวลาอื่น ซึ่งนานกว่าระยะที่หนึ่ง ซึ่งมีทัศนคติด้านคุณค่าที่แตกต่างกันสี่ประเภท (รูปที่ 3):

รูปที่ 3 - วงจรชีวิตขององค์กร

(1 - การจัดตั้งองค์กร, 2 - การเติบโตอย่างเข้มข้น, 3 - การรักษาเสถียรภาพ, 4 - วิกฤต)

1. ลักษณะทัศนคติของวงจรการพัฒนาองค์กร "Tusovka" จัดลำดับความสำคัญของค่านิยมของการสื่อสารระหว่างบุคคล การสร้างความสมบูรณ์ภายในบริษัท บนพื้นฐานของการติดต่อส่วนบุคคล การยึดมั่นในหลักการทั่วไปของการสื่อสาร และลักษณะของมนุษย์ที่คล้ายคลึงกัน

2. ลักษณะทัศนคติของวงจรการพัฒนาขององค์กรที่เรียกว่า "กลไก" มีความเกี่ยวข้องกับความเข้าใจในคุณค่าของการสั่งซื้อ ความแน่นอนของกิจกรรม และองค์กรภายใน ในระหว่างวงจรการพัฒนานี้เองที่องค์กรต้องเผชิญกับความจำเป็นอันดับแรกในการเปลี่ยนพนักงานที่เหมาะสมกับโครงสร้างส่วนบุคคลที่ไม่เป็นทางการ แต่ไม่สามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพได้

3. ทัศนคติที่แสดงออกมาในระหว่างวงจรการพัฒนาของ "ผู้ประกอบการภายใน" ได้ประกาศถึงความจำเป็นในการมีส่วนร่วมสูงสุดของพนักงานแต่ละคนใน "กระบวนการเป็นผู้ประกอบการ" แนวคิดเรื่องค่านิยมนี้ชี้ให้เห็นว่าพนักงานขององค์กรควรเข้าใกล้การดำเนินกิจกรรมของเขาในฐานะผู้ประกอบการที่เป็นตัวแทนของผลิตภัณฑ์ในตลาด ดังนั้นพนักงานทุกคนจะต้องรู้จักลูกค้าของเขาเป็นอย่างดี ความต้องการและงานของเขาจึงจะขายผลิตภัณฑ์ของเขาได้

4. คุณลักษณะทัศนคติของขั้นตอน "การจัดการคุณภาพ" เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นที่คุณภาพอย่างเต็มที่ของทุกคน ส่วนหนึ่งของวงจรนี้ พนักงานแต่ละคนในองค์กรจะต้องเกี่ยวข้องกับปัญหาด้านคุณภาพ (การปฏิบัติตามความคิดของลูกค้าเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องการ) ของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย และด้วยเหตุนี้ ผลิตภัณฑ์ขั้นกลางแต่ละรายการ (ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) จะต้องมีคุณภาพสูงสุดที่เป็นไปได้

ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงพัฒนาตามรูปแบบบางอย่างโดยไม่คำนึงถึงสาเหตุของการเกิดขึ้น เพื่อวิเคราะห์การเติบโตขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จะใช้แนวคิดวงจรชีวิตตามองค์กรที่เกิด เติบโต แก่และตายในที่สุด โครงสร้าง รูปแบบความเป็นผู้นำ และระบบการจัดการในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรสอดคล้องกับรูปแบบที่รู้จักกันดี ระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตจะเข้ามาแทนที่กันตามลำดับ และแสดงถึงกระบวนการทางธรรมชาติของการเจริญเติบโตและการสุกงอม

การมององค์กรผ่านปริซึมของขั้นตอนและวงจรการพัฒนาช่วยให้เราสามารถระบุระบบค่านิยมหลักและทิศทางขององค์กรได้แม่นยำยิ่งขึ้น ระบุงานที่องค์กรเผชิญอยู่ตลอดจนคุณลักษณะของแนวทางการจัดการและการจัดพนักงาน

เพื่อสรุปส่วนนี้ เรามาสรุปสั้นๆ กัน

องค์กรคือสมาคมของผู้ที่มีกิจกรรมร่วมกันที่ได้รับการประสานงานอย่างมีสติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือชุดเป้าหมายร่วมกัน (C. Barnard)

ชีวิตขององค์กรใด ๆ ดำเนินไปตามกฎหมายบางประการ ตัวอย่างคือ แบบจำลองของวัฏจักรและขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร ซึ่งชีวิตขององค์กรสามารถแสดงได้ด้วยวงจรชีวิต ซึ่งหมายถึงทั้งกระบวนการของการพัฒนาและขั้นตอนของมัน ระยะการก่อตั้งจะถูกแทนที่ด้วยระยะของ การเติบโตอย่างเข้มข้นซึ่งอาจเข้าสู่ระยะคงที่แล้วลดลง

สำหรับขั้นตอนของการก่อตั้งองค์กรภายใต้เงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาด จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดเป้าหมายของกิจกรรมผ่านการชี้แจงแนวคิดเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าที่มีศักยภาพ ขั้นตอนของการเติบโตอย่างเข้มข้นและการรวมตัวในตลาดนั้นมีลักษณะเฉพาะโดยการวางแนวขององค์กรต่อการขยายวงกลมของผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ และพันธมิตร รวมถึงการก่อตัวของสไตล์ของตัวเอง (ภาพ) ปัญหาที่เกิดขึ้นสำหรับองค์กรที่ถึงขั้นของการรักษาเสถียรภาพนั้นส่วนใหญ่เป็นปัญหาภายใน ความสำเร็จขององค์กรในขั้นตอนนี้ขึ้นอยู่กับ "ความถูกต้อง" ของรูปแบบที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก ระยะเศรษฐกิจถดถอยซึ่งเป็นระยะที่ยากที่สุดในการดำรงอยู่ขององค์กร มาพร้อมกับการระดมทรัพยากร การแสวงหาหนทางและวิธีการในการต่อต้านวิกฤติ

ยิ่งไปกว่านั้น หากองค์กรสามารถเอาชนะปรากฏการณ์วิกฤตและตั้งหลักในตลาดได้ องค์กรนั้นก็สามารถผ่านการพัฒนาไปได้หลายรอบ รอบแรกมีลักษณะพิเศษคือให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อบรรยากาศภายในและการสร้างสภาพอากาศที่เอื้ออำนวย สำหรับสิ่งต่อไป - ความปรารถนาที่จะจัดกิจกรรมและความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการสูงสุด จากนั้นเป็นขั้นตอนที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างศักยภาพของผู้ประกอบการ และจากนั้น - การแสวงหาคุณภาพผลิตภัณฑ์สูงสุด

2. ศึกษาขั้นตอนการพัฒนาของบริษัทการค้า "Detsky Mir" ให้สอดคล้องกับวงจรชีวิตขององค์กร

ในบทแรก เราพบว่าแต่ละองค์กรต้องผ่านขั้นตอนบางอย่างในการพัฒนา ซึ่งเป็นเรื่องสากลสำหรับองค์กรทุกขนาดและทุกรูปร่าง นอกจากนี้ การเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นหนึ่งไม่ได้เกิดขึ้นแบบสุ่ม แม้จะมีความเป็นสากลในทุกช่วงของชีวิต แต่เมื่อพิจารณาจากปัจจัยภายนอกและภายในหลายประการ ควรสังเกตว่าทุกองค์กรพัฒนาเป็นรายบุคคลตามเส้นทางที่แตกต่างจากองค์กรอื่น

บริษัท การค้า "Children's World" ซึ่งตั้งอยู่ใน Zelenogorsk ดินแดน Krasnoyarsk ซึ่งดำเนินธุรกิจขายสินค้าสำหรับเด็กได้รับเลือกให้เป็นเป้าหมายของการศึกษาเพื่อการจัดการวงจรชีวิตขององค์กร

ปัจจุบันบริษัทมีเครือข่ายร้านค้า (รวมถึงร้านค้าออนไลน์) และจำหน่ายผลิตภัณฑ์สำหรับเด็กทั้งอาหารและสินค้าอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

นำเสนอผลิตภัณฑ์อาหารที่หลากหลาย:

1. สูตรนมแห้ง

2. โจ๊กที่ทำจากนมและปราศจากนม

3. น้ำซุปข้นองค์ประกอบเดียวและหลายองค์ประกอบสำหรับเด็กทุกวัย

4. น้ำผลไม้และเครื่องดื่มสำหรับเด็ก

5. ชาเด็ก.

6. น้ำดื่มบริสุทธิ์สำหรับเด็ก

สินค้าที่เกี่ยวข้อง: จานสำหรับเด็ก (ขวด ถ้วยหัดดื่ม จุกนม จาน ช้อน ส้อม) ผ้าอ้อมจากหลายบริษัท ของเล่น เสื้อผ้า รองเท้า สินค้าขนาดใหญ่ ฯลฯ

ลองพิจารณาการพัฒนาของบริษัทการค้า "Detsky Mir" (รูปที่ 4) โดยใช้แบบจำลองคลาสสิกของวงจรชีวิตขององค์กร ซึ่งรวมถึง 5 ขั้นตอนหลักตามลำดับของการพัฒนาธุรกิจ: การแนะนำ (การเริ่มต้น) การเติบโต การครบกำหนด การเสื่อมถอยและการฟื้นตัวของบริษัท แต่ละขั้นตอนมีลักษณะเฉพาะ โอกาส และความเสี่ยงของตัวเอง และต้องมีการจัดการที่เหมาะสมที่สุด

รูปที่ 4 - กราฟของกราฟวงจรชีวิตแบบคลาสสิกของบริษัทการค้า "Detsky Mir"

ขั้นตอนที่หนึ่ง - "การเริ่มต้น"

ในปี 2000 นักธุรกิจ M. ตัดสินใจพัฒนาธุรกิจสินค้าสำหรับเด็กและเปิดร้าน 1 แห่งในเมือง Zelenogorsk ซึ่งเชี่ยวชาญด้านการขายอาหารสำหรับทารกโดยเฉพาะ เนื่องจากสินค้าเหล่านี้มีความต้องการและมูลค่าการซื้อขายสูง

ในขั้นตอนการดำเนินการ (เริ่มต้น) บริษัทมีโครงสร้างองค์กรที่เรียบง่ายและมีอำนาจแบบรวมศูนย์ ซึ่งการตัดสินใจทั้งหมดกระทำโดยผู้ก่อตั้งธุรกิจ งานหลักในขั้นตอนนี้คือการกำหนดความสามารถหลักและผลิตภัณฑ์ของคุณที่จะเข้ากับตลาด (จะเป็นที่ต้องการและมียอดขายในระยะยาว)

ในขั้นตอนนี้ กลยุทธ์การแข่งขันเฉพาะกลุ่มก็ถูกเลือกเช่นกัน เพื่อไม่ให้เกิดการเผชิญหน้าโดยตรงกับผู้เล่นในอุตสาหกรรมรายใหญ่ เพื่อลดต้นทุนในการซื้อผลิตภัณฑ์จึงได้ทำข้อตกลงกับผู้ผลิตอาหารเด็กหรือผู้จัดจำหน่ายอย่างเป็นทางการ

ในเวลานั้นไม่มีคู่แข่งในกลุ่มนี้ใน Zelenogorsk ขนาดเล็ก - อาหารเด็กขายในร้านขายยาหรือร้านขายของชำในช่วงแคบ ๆ ดังนั้นร้านใหม่ที่มีให้เลือกมากมายจึงได้รับชื่อเสียงในเมืองอย่างรวดเร็วและได้รับลูกค้าประจำ

ในช่วงเริ่มต้นบริษัทยังขาดบุคลากร ดังนั้นผู้สร้างธุรกิจจึงมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้นในกระบวนการที่ไม่เพียงแต่ค้นหาพันธมิตรและซัพพลายเออร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการมีส่วนร่วมในการค้าขายด้วย หากจำเป็น พนักงานของบริษัทมักจะทำหน้าที่หลายอย่างในเวลาเดียวกัน

งานหลักในขั้นตอน "เริ่มต้น" ของการพัฒนาของบริษัท Detsky Mir แสดงไว้ในตารางที่ 1 4.

ตารางที่ 4 - งานหลักในขั้นตอน "Startup" ของการพัฒนาของ บริษัท Detsky Mir

เมื่อธุรกิจของบริษัทประสบความสำเร็จและสามารถให้ผลกำไรที่มั่นคง บริษัทจะเติบโตขึ้น แผนกใหม่ปรากฏขึ้น กระบวนการภายในบริษัทมีความซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งต้องใช้วิธีการจัดการที่ซับซ้อนและเป็นทางการมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ด้วยนโยบายการกำหนดราคาและการแบ่งประเภทที่ถูกต้อง บริษัท Detsky Mir จึงสามารถบรรลุระดับการขายที่มั่นคงและได้รับลูกค้าประจำหลั่งไหลเข้ามา ได้มีโอกาสขยายธุรกิจ

ขั้นตอนที่สอง - "การเติบโต"

ในช่วงการเติบโต (พ.ศ. 2545-2548) บริษัทเริ่มเพิ่มประเภทผลิตภัณฑ์ เริ่มออกจากกลุ่มเฉพาะและเข้าถึงกลุ่มและตลาดใหม่ มียอดขายเพิ่มขึ้น ในเวลาเดียวกัน บริษัทไม่ได้มุ่งมั่นที่จะผลิตนวัตกรรมที่สำคัญ แต่ทำการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงผลิตภัณฑ์เล็กน้อยซึ่งจะช่วยให้สามารถจับตลาดเป้าหมายด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

อย่างไรก็ตามคู่แข่งเริ่มปรากฏตัวอย่างแข็งขันในอาหารทารก - ร้านขายของชำระดับภูมิภาคและรัฐบาลกลางซึ่งสามารถเสนอราคาที่หลากหลายและต่ำให้กับผู้ซื้อได้

ดังนั้นบริษัท Detsky Mir จึงขยายขอบเขตและเปิดจุดขายเพิ่มเติมอีก 4 จุด ปัจจุบันบริษัทไม่เพียงแต่จำหน่ายอาหารทารกเท่านั้น แต่ยังจำหน่ายของเล่นเด็ก เสื้อผ้า รองเท้า และสินค้าชิ้นใหญ่อีกด้วย ส่งผลให้ธุรกิจเริ่มแรก (ขายอาหารเด็ก) หายไปและเริ่มมีบทบาทที่ไม่ใช่สิ่งสำคัญในยอดขายโดยรวม

ในช่วงการเติบโต ระบบการจัดการของบริษัทมีการเปลี่ยนแปลง: เจ้าของธุรกิจย้ายออกจากการแก้ปัญหาทางยุทธวิธีและเริ่มมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และอำนาจส่วนหนึ่งของเขาถูกมอบหมายให้กับผู้จัดการระดับกลาง กระบวนการทั้งหมดในบริษัทเริ่มมีรูปแบบที่เป็นทางการ และฐานลูกค้าที่จัดตั้งขึ้นเริ่มมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ของบริษัทและการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์ บริษัทมุ่งมั่นที่จะเติบโตในจุดที่ประสบความสำเร็จ

ในขั้นตอนนี้ บริษัทถึงระดับของผลกำไรที่สามารถทำได้โดยไม่ต้องใช้เงินทุนจากภายนอก

คุณสมบัติของการพัฒนาในระยะ "การเติบโต" ของการพัฒนามีการเน้นไว้ในตาราง 1 5.

ตารางที่ 5 - คุณสมบัติของการพัฒนาของ บริษัท Detsky Mir ที่ขั้นตอนการพัฒนา "การเติบโต"

ขั้นตอนการพัฒนา "การเติบโต"	วัตถุประสงค์สำคัญของยุทธศาสตร์
	ขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์และเปิดจุดขายใหม่ เปลี่ยนโฟกัสจากการขายอาหารเด็กมาเป็นการขายผลิตภัณฑ์สำหรับเด็ก
	การเพิ่มบุคลากรของบริษัท ผู้ขายเฉพาะรายได้รับมอบหมายให้แต่ละร้าน ได้มีการนำระบบการบันทึกยอดคงเหลือและแรงจูงใจของพนักงานมาใช้ พนักงานขายแต่ละคนได้รับมอบหมายหน้าที่เฉพาะในการทำงานที่ร้านค้า งานหลักในการซื้อและจัดจำหน่ายสินค้าได้ดำเนินการโดยผู้ก่อตั้งบริษัท
ระบบการบริหาร	บริษัทมีโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจนอยู่แล้ว พนักงานแต่ละคนของบริษัทมีรายละเอียดงาน ลำดับความสำคัญ และรายการงานที่ชัดเจน
	ร้านค้าเริ่มมีรายได้ครอบคลุมค่าเช่าและเงินเดือน มีความเป็นไปได้ที่จะลงทุนรายได้เพิ่มเติมในการโฆษณาเพื่อเพิ่มการรับรู้และดึงดูดลูกค้าใหม่

ในช่วงการเติบโต วิกฤตของความเป็นอิสระอาจเกิดขึ้น เกิดจากการที่ผู้จัดการไม่เต็มใจที่จะมอบหมายความรับผิดชอบ ซึ่งนำไปสู่การยับยั้งการพัฒนาและการชะลอตัวของกระบวนการ - บริษัท หยุดดำเนินการที่จุดสูงสุดของประสิทธิภาพ ระยะการเติบโตจะสิ้นสุดลงเมื่ออัตราการเติบโตของยอดขายช้าลง

ด่านที่สาม - "วุฒิภาวะ"

ตามกฎแล้ว ในช่วงการเจริญเติบโตขององค์กร ระดับการขายจะคงที่และการเติบโตช้าลง สถานการณ์นี้เกิดจากการแข่งขันในระดับสูงและความอิ่มตัวของตลาด ในช่วงครบกำหนด บริษัทยังสามารถสร้างผลกำไรในระดับที่ดีได้หากพวกเขามีพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ที่สมดุลอย่างเหมาะสม

ในช่วงครบกำหนด (พ.ศ. 2548-2550) การเติบโตของยอดขายของบริษัท Detsky Mir ชะลอตัวลงเนื่องจาก เข้าถึงลูกค้าที่อาจสนใจผลิตภัณฑ์สำหรับเด็กทั้งหมดแล้ว ในเวลาเดียวกัน การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น ร้านขายสินค้าสำหรับเด็กของรัฐบาลกลางก็เข้าสู่ตลาด ซึ่งอาจเสนอราคาที่ต่ำและมีสินค้าสำหรับเด็กให้เลือกมากมาย

เมื่อถึงวัยเจริญพันธุ์ การมอบอำนาจจะลดลง การตัดสินใจแบบอนุรักษ์นิยมปรากฏขึ้น และโครงสร้างบริษัทกลายเป็นระบบราชการ กระบวนการควบคุมและการประสานงานที่นำมาใช้สร้างเทปสีแดงจำนวนหนึ่งและทำให้กระบวนการตัดสินใจช้าลง ตอนนี้ทุกการตัดสินใจได้รับการวิเคราะห์จากทุกฝ่ายและทำอย่างระมัดระวัง เป้าหมายของงานดังกล่าวไม่ใช่การเขย่าธุรกิจ ไม่เสี่ยง และเพื่อปรับปรุงสิ่งที่บริษัทประสบความสำเร็จอยู่แล้ว วัตถุประสงค์หลักของธุรกิจคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด ซึ่งสามารถทำได้โดยการเพิ่มเสถียรภาพในการปฏิบัติงานและประสิทธิภาพการจัดการ

บริษัท Detsky Mir เริ่มมีอยู่เนื่องจากฐานลูกค้าประจำที่จัดตั้งขึ้นเท่านั้น เปิดตัวระบบความภักดีและกระจายสินค้าหลากหลายประเภทระหว่างร้านค้าปลีก: ทำให้ร้านค้าแต่ละแห่งมีความเชี่ยวชาญในการขายสินค้าประเภทเฉพาะ ทรัพยากรการจัดการทั้งหมดของบริษัทมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพภายในและสร้างการควบคุมกระบวนการสำคัญอย่างเข้มงวด

ในการพัฒนาประเภทผลิตภัณฑ์ บริษัทยังยึดมั่นในแนวทางที่สมดุล: โดยจะควบคุมต้นทุนโดยละเอียดและปรับประเภทผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสม

นอกจากนี้ การขยายธุรกิจยังส่งผลให้ยอดคงเหลือสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นและความจำเป็นในการจัดการอย่างเหมาะสม ปริมาณงานสั่งสินค้าก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ผู้จัดการธุรกิจไม่สามารถรับประกันการจัดการสินค้าคงคลังในร้านค้าปลีกของตนอย่างเหมาะสมโดยอิสระ

การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบริษัทมีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาผลิตภัณฑ์ แม้ว่ายอดขายและผลกำไรของบริษัทจะมีเสถียรภาพ แต่ก็ไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะเปลี่ยนแนวทาง

ในตาราง รูปที่ 6 แสดงวัตถุประสงค์หลักที่สำคัญของกลยุทธ์ของบริษัท

ตารางที่ 6 - การพัฒนาของบริษัท Detsky Mir ในระยะครบกำหนด

ระยะการพัฒนา "ครบกำหนด"	วัตถุประสงค์สำคัญของยุทธศาสตร์
สินค้าและจำนวนจุดขาย	บริษัทเปิดร้านค้าในพื้นที่ที่เข้าถึงได้ทั้งหมดของเมืองและรวมผลิตภัณฑ์สำหรับเด็กทุกประเภทไว้ด้วย บริษัทเผชิญกับความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพและการจัดการรายละเอียดเพิ่มเติมของยอดคงเหลือการจัดประเภทเนื่องจากยอดคงเหลือที่ไม่ปกติ
การบริหารจัดการ บุคลากร และความเป็นผู้นำ	มีพนักงานของบริษัทเพิ่มขึ้น ผู้ขายได้รับมอบหมายหน้าที่เพิ่มเติมในการรับและการบัญชีสินค้า เปิดตัวระบบการจัดการสินค้าคงคลัง
ระบบการบริหาร	โครงสร้างองค์กรของบริษัทได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัย: พนักงานขายอาวุโสและรุ่นน้องปรากฏตัวขึ้น หัวหน้าบริษัทก็บริหารธุรกิจด้วย
	ต้นทุนของบริษัทที่เพิ่มขึ้นควบคู่ไปกับยอดขายที่ซบเซาเริ่มส่งผลให้รายได้ลดลง

ขั้นตอนที่สี่ - "ภาวะเศรษฐกิจถดถอย"

ในวงจรชีวิตขององค์กรเวอร์ชันคลาสสิก ขั้นภาวะเศรษฐกิจถดถอยคือเมื่อบริษัทสูญเสียความสามารถในการแข่งขันอย่างมาก ยอดขายและกำไรลดลง การขาดนวัตกรรมทำให้ความสามารถในการทำกำไรของบริษัทลดลง การตัดสินใจทั้งหมดจะระมัดระวังมาก บริษัทปฏิเสธนวัตกรรมใดๆ และไม่รับความเสี่ยงแม้แต่น้อย บริษัทเข้าสู่โหมดเข้มงวดและลดต้นทุน และอาจเริ่มออกจากอุตสาหกรรมหรือเข้าสู่ขั้นตอนการฟื้นฟู

แต่เมื่อถึงจุดหนึ่ง (พ.ศ. 2551-2552) ผู้จัดการของบริษัทที่อยู่ระหว่างการศึกษา Detsky Mir ตระหนักว่าพวกเขากำลังสูญเสียความสามารถในการแข่งขันและปัญหาขององค์กรก็ชัดเจน:

การกระจายฟังก์ชันที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ความจำเป็นในการทบทวนระบบการจ่ายค่าตอบแทนสำหรับผู้ขาย

ความจำเป็นในการปรับปรุงแนวทางการจัดการสินค้าคงคลังให้ทันสมัย

อย่างไรก็ตาม หัวหน้าของบริษัทตัดสินใจที่จะไม่ก้าวไปสู่ขั้นตกต่ำและปิดกิจการ แต่ต้องต่อสู้เพื่อการดำรงอยู่และเริ่มกระบวนการปรับปรุงกระบวนการให้ทันสมัย ​​การพัฒนานวัตกรรม ฯลฯ

ขั้นตอนที่ห้า - "การเกิดใหม่"

ในขั้นตอนนี้ (พ.ศ. 2553 ถึงปัจจุบัน) บริษัท Detsky Mir มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ บริษัท ไม่เลียนแบบนวัตกรรมของคู่แข่งอีกต่อไป แต่ตัวมันเองเริ่มลงทุนในการสร้างโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมที่สมบูรณ์ในขณะที่ บริษัท Detsky Mir:

เปิดทิศทางการขายทางอินเทอร์เน็ตซึ่งทำให้สามารถเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและความพร้อมของผลิตภัณฑ์

เธอแนะนำเมทริกซ์การจัดประเภทคงที่ และเริ่มขนส่งสินค้าที่เหลือตามคำสั่งซื้อ รักษาเสถียรภาพของยอดสินค้าคงคลังและขยายประเภทที่นำเสนอ

พัฒนาโปรแกรมโปรโมชั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาลูกค้าและเพิ่มรายรับ

ขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่มีการนำเสนอไม่ดีในตลาดและไม่ได้อยู่ในเมทริกซ์ของเครือข่ายของรัฐบาลกลาง

การขายอัตโนมัติและการบัญชียอดคงเหลือ

แนะนำแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับผู้ขาย และผู้จัดการได้มอบหมายหน้าที่บางอย่างของการจัดการการแบ่งประเภทให้กับผู้ขายระดับสูง

ดังนั้นความเป็นจริงทางเศรษฐกิจในปัจจุบันทำให้ผู้นำธุรกิจต้องกำหนดงานใหม่และค้นหาแนวทางแก้ไขใหม่ จากการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท Detsky Mir เราได้เห็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการจัดการผลการดำเนินงานทางธุรกิจโดยใช้แบบจำลองวงจรชีวิตขององค์กร ดังนั้นการศึกษาวงจรชีวิตและขั้นตอนการพัฒนาองค์กรจึงมีความสำคัญมากเพราะว่า ชะตากรรมในอนาคตและในอนาคตขึ้นอยู่กับความถูกต้องของการกระทำที่บริษัททำในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิต

ทฤษฎีวงจรชีวิตองค์การ

แต่ละองค์กรต้องผ่านการพัฒนาหลายขั้นตอน ตั้งแต่การสร้างจนถึงจุดสิ้นสุดของชีวิต บ่อยครั้งมากขึ้น วงจรชีวิตขององค์กรมี 4 ระยะ: การสร้าง การเติบโต การเจริญวัย และการเสื่อมลง อาจมีระยะเวลาแตกต่างกันสำหรับองค์กรต่างๆ แต่โดยส่วนใหญ่แล้ว ระยะที่ยาวที่สุดคือระยะการเจริญเติบโต ควรสังเกตว่าไม่ใช่ทุกองค์กรที่ต้องผ่านการทำงานเป็นเวลานานซึ่งเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรความแตกต่างในความสามารถเชิงโครงสร้างเพื่อปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกซึ่งองค์กรพัฒนาขึ้น

วงจรชีวิตขององค์กร– ช่วงเวลาที่องค์กรต้องผ่านการพัฒนา 4 ขั้นตอน ได้แก่ การสร้าง การเติบโต วุฒิภาวะ และการเสื่อมถอย (ภาวะเศรษฐกิจถดถอย)

การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้ภายในวงจรชีวิตขององค์กร (OLC) สอดคล้องกับแนวทางทั่วไปในการสร้างวงจรชีวิตขององค์กร ภายในวงจรชีวิต ทุกขั้นตอนจะมีช่วงเวลาสม่ำเสมอและขึ้นอยู่กับลำดับขั้นที่เข้มงวดในการพัฒนาองค์กร ซึ่งจะเปลี่ยนแปลงไปตามพฤติกรรมขององค์กรในแต่ละขั้นตอน

ระยะวงจรชีวิตขององค์กรกำหนดโดยสถานะของการพัฒนาองค์กรและเวลาของการดำรงอยู่

เมื่อพิจารณาถึงธรรมชาติของแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรมีความจำเป็นที่จะต้องสอดคล้องกับเหตุผลในการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเฉพาะแต่ละแห่งจากขั้นตอนการพัฒนาหนึ่งไปอีกขั้นหนึ่งด้วยแนวทางการจัดการพฤติกรรมขององค์กรที่เลือกโดยฝ่ายบริหาร หากกระบวนการเหล่านี้ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยฝ่ายบริหาร ระยะเวลาที่เกิดขึ้นจริงและสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรนั้น ๆ จะมีบทบาทสำคัญหรือไม่

ปัญหาหลักในพื้นที่ที่กำลังศึกษาคือการขึ้นอยู่กับพฤติกรรมขององค์กรกับความเข้าใจของฝ่ายบริหารขององค์กรเกี่ยวกับความต้องการ โดยพิจารณาจากลักษณะเฉพาะของวงจรชีวิตที่องค์กรนั้นตั้งอยู่ ดังนั้นผู้จัดการมักจะให้การประเมินวัตถุประสงค์ของมาตรการที่ดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าสอดคล้องกับรูปแบบการจัดการกับขั้นตอนเฉพาะของวงจรชีวิตขององค์กรซึ่งแสดงถึงความจำเป็นในการโต้ตอบกันของมาตรการเฉพาะและรูปแบบการจัดการพฤติกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับ ระยะของวงจรชีวิต

ระยะวงจรชีวิตขององค์กร

ให้เราพิจารณาลักษณะเฉพาะของขั้นตอนของวงจรชีวิตตามระยะเวลาภายในกรอบการพัฒนาขององค์กร

ขั้นตอนการสร้าง

ในขั้นตอนของการสร้างสรรค์แต่ละองค์กรต้องผ่านเส้นทางของการก่อตัวในเงื่อนไขของเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและวิสัยทัศน์ในอนาคตขององค์กรไม่เพียงพอในส่วนของการจัดการ ในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิต ขอบเขตของกระบวนการสร้างสรรค์ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและพฤติกรรมขององค์กรโดยรวมนั้นกว้างที่สุด ความพยายามที่สำคัญที่สุดไม่ได้อยู่ในองค์กร แต่อยู่ที่การสร้างผลิตภัณฑ์และการอยู่รอดในตลาดที่มีพลวัต สิ่งนี้อธิบายถึงขนาดขององค์กรที่เล็กในขั้นตอนนี้ ซึ่งกระตุ้นการติดต่ออย่างไม่เป็นทางการระหว่างพนักงานขององค์กรในระดับต่างๆ ของลำดับชั้นภายใน

ในขั้นตอนนี้ ผู้นำขององค์กรที่กำหนดพฤติกรรมโดยรวมคือผู้ริเริ่มที่ส่งเสริมความคิดของตนสู่สังคม เมื่อพิจารณาว่าในช่วงเวลานี้มีการสร้างโครงสร้างการจัดการซึ่งหมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ภายในองค์กร การควบคุมความรับผิดชอบ และการกำหนดอำนาจอย่างเป็นทางการ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเกิดขึ้นจริงขององค์กรในฐานะองค์ประกอบอิสระ กิจกรรมการจัดการได้รับการจัดสรรเป็นทิศทางที่เป็นอิสระภายในโครงสร้างองค์กรและสร้างคลาสการจัดการ ผู้บริหารระดับสูงมักจะเป็นตัวแทนของผู้ก่อตั้งองค์กรและ/หรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่ใกล้เคียงที่สุด ผู้บริหารระดับสูงจัดการการผลิตและการเงินขององค์กรโดยตรง การจัดสรรแผนกพิเศษมักจะเกิดขึ้นในภายหลัง ผู้ก่อตั้งในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิตจะต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่ออนาคตขององค์กร

องค์กรที่อยู่ในขั้นตอนการสร้างวงจรชีวิตมีหน้าที่หลักสองประการ:

1. การได้รับทรัพยากรที่จำเป็น - การเงิน แรงงาน สติปัญญา วัสดุ ฯลฯ
2. การได้มาซึ่งข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน

การจัดการองค์กรควรมุ่งเป้าไปที่ประเด็นต่อไปนี้:

• การวิเคราะห์ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การบริการ หรืองานที่ดำเนินการในตลาดเป้าหมายขององค์กร
• ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งเกี่ยวกับความสามารถและทรัพยากรขององค์กร
• ระบุความต้องการและความเป็นไปได้ในการเพิ่มการผลิตและศักยภาพเชิงพาณิชย์ขององค์กรหากมีความต้องการหรือโอกาสในการเพิ่มยอดขายที่ไม่ได้รับการตอบสนอง
• การประเมินโอกาสทางการตลาดในปัจจุบันขององค์กรและการดำเนินมาตรการแก้ไขในกลยุทธ์การพัฒนาระยะสั้นและระยะยาว หากมีความจำเป็น
• ค้นหาโอกาสในการดึงดูดทรัพยากรเพิ่มเติมจากแหล่งภายนอกหรือทุนสำรองภายใน

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าการจัดการขององค์กรในระยะแรกของวงจรชีวิตขององค์กรต้องเผชิญกับงานที่ไม่เล็กน้อยและมีขนาดใหญ่ซึ่งออกแบบมาเพื่อรับประกันอนาคตขององค์กร กิจกรรมการวิเคราะห์ครองตำแหน่งผู้นำในการทำงานของฝ่ายบริหาร

ตามทิศทางและขั้นตอนการพัฒนาองค์กรที่เป็นไปได้สามารถนำเสนอชุดเป้าหมายการจัดการในขั้นตอนการสร้างองค์กรได้

การวิเคราะห์สถานการณ์และการกำหนดเป้าหมายในขั้นตอนการสร้างองค์กร

ระยะการเจริญเติบโต

อยู่ในช่วงการเจริญเติบโตองค์กรในกิจกรรมการจัดการเสริมสร้างบทบาทของการจัดการเชิงกลยุทธ์มีการสร้างภารกิจและค่านิยมขององค์กร ในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิตขององค์กร ความเข้มข้นของกระบวนการสร้างนวัตกรรมจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก การสื่อสาร การควบคุม และอิทธิพลด้านการบริหารยังคงไม่เป็นทางการ

การเติบโตขององค์กรยังเกี่ยวข้องกับการเพิ่มอัตราการแบ่งและความเชี่ยวชาญด้านแรงงานรวมถึงงานด้านการจัดการซึ่งถือเป็นแรงงานระดับพิเศษในองค์กร เป็นผลให้แผนกโครงสร้างใหม่ปรากฏขึ้น ความเชี่ยวชาญในแนวตั้งและแนวนอนปรากฏขึ้น เนื่องจากการแบ่งงานในองค์กร

โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้นพร้อมกับกระบวนการเหล่านี้ ลำดับชั้นในองค์กรแบ่งออกเป็นหลายระดับตามอำนาจการจัดการที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ แนวโน้มเหล่านี้ยังมาพร้อมกับส่วนแบ่งที่เพิ่มขึ้นของอิทธิพลด้านการบริหารและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ได้รับการควบคุม คำแนะนำขั้นตอนและข้อบังคับใหม่เกี่ยวกับกิจกรรมของแผนกต่างๆ ได้รับการจัดทำอย่างเป็นทางการและมีการออกพระราชกฤษฎีกาซึ่งจัดรูปแบบโครงสร้างองค์กรตามแนวทางการจัดการในปัจจุบัน

งานองค์กรและการจัดการในช่วงการเติบโตของวงจรชีวิต

วัตถุประสงค์ขององค์กร

งานการจัดการ

บรรลุสภาวะที่การเติบโตทางเศรษฐกิจขับเคลื่อนโดยปัจจัยภายในมากกว่าแหล่งเงินทุนภายนอก บรรลุผลิตภัณฑ์ บริการ หรืองานคุณภาพสูงซึ่งเป็นกิจกรรมหลักขององค์กร

แก้ไขปัญหาสังคม ความขัดแย้ง ความขัดแย้งภายในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับทีมงาน พัฒนาความสนใจของพนักงานในอนาคตขององค์กร รวบรวมและเสริมสร้างความเข้มแข็งด้วยการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลให้ทันสมัยในอนาคต บรรลุความสมดุลระหว่างผลกำไรระยะสั้นและการพัฒนาที่มั่นคงในระยะยาว ตลอดจนสร้างเงื่อนไขในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ ในขณะเดียวกันก็มุ่งมั่นที่จะขยายและค้นหาพื้นที่การลงทุนใหม่ ๆ เพิ่มประสิทธิภาพการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจเพื่อบริหารจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้โอกาสในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาในปัจจุบันและอนาคต

การจัดการขององค์กรในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิตจะสร้างรูปแบบการจัดการของตนเอง โดยอาศัยแนวทางการจัดการแบบดั้งเดิม หรือการคิดค้นวิธีการของตนเอง ซึ่งเกิดขึ้นน้อยกว่ามาก ภารกิจหลักของฝ่ายบริหารคือการสร้างสมดุลระหว่างการพัฒนาที่มั่นคงในระยะยาวและการดำเนินการเชิงนวัตกรรมเพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับประสิทธิผลขององค์กรในช่วงเวลาปัจจุบันในขณะเดียวกันก็สร้างพื้นฐานสำหรับการพัฒนาในอนาคต

ระยะครบกำหนด

ระยะการเจริญเติบโตขององค์กรโดดเด่นด้วยการเพิ่มความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรและเพิ่มความเป็นทางการของการดำเนินงานภายใน ระดับการแบ่งงานถึงระดับสูงสุด ความเชี่ยวชาญของคนงานนั้นยิ่งใหญ่มากจนบทบาทของผู้บริหารในทุกระดับเพิ่มขึ้นหลายเท่าเมื่อเพิ่มระดับความรับผิดชอบและอำนาจที่ได้รับมอบหมาย การพัฒนาและการตัดสินใจในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิตจะอนุรักษ์นิยมมากขึ้นและโครงสร้างขององค์กรอยู่ภายใต้การแบ่งแผนกที่เข้มงวดซึ่งทำให้สามารถแทนที่พนักงานด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไม่ลำบาก ความสำคัญสูงสุดของอิทธิพลของการจัดการมาบรรจบกัน ณ จุดของการดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมในด้านใด ๆ ของกิจกรรมขององค์กร ฝ่ายบริหารคำนึงถึงเป้าหมายเพื่อให้เกิดความมั่นคงในการพัฒนาองค์กรในระยะยาว การบริหารระบบราชการสามารถป้องกันได้โดยการกระจายอำนาจการจัดการ การมอบหมายอำนาจ และการปรับระบบแรงจูงใจของบุคลากร

งานองค์กรและการจัดการในช่วงครบกำหนดของวงจรชีวิต

วัตถุประสงค์ขององค์กร	งานการจัดการ
บรรลุประสิทธิผลเชิงกลยุทธ์โดยรวม การรักษาและรวบรวมตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดเป้าหมาย	ริเริ่มกิจกรรมในการพัฒนาและแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อหลีกเลี่ยงประสิทธิภาพการดำเนินงานที่ลดลงอันเป็นผลมาจากการล้าสมัยของสินค้าที่ผลิต ปรับโครงสร้างองค์กรอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้เกิดความคล่องตัวและประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กร วิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน เริ่มต้นการต่ออายุทางเทคนิคขององค์กร ปรับปรุงคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญหลัก สร้างเงื่อนไขในการเพิ่มศักยภาพทางปัญญา การเงิน และทรัพยากรขององค์กร

ขั้นปฏิเสธ

ในการถดถอยองค์กรเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์และบริการที่ลดลง ดังนั้นฝ่ายบริหารจึงมุ่งเน้นไปที่การหาโอกาสในการรักษาตำแหน่งของตนในตลาด ในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิตขององค์กร มีความต้องการผู้เชี่ยวชาญในด้านที่มีคุณค่าที่สุดสำหรับองค์กรเพิ่มขึ้น ความขัดแย้งภายในองค์กรเพิ่มมากขึ้น นอกเหนือจากการรวมศูนย์กระบวนการเพื่อการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแล้ว องค์กรยังถึงระดับสูงสุดของระบบราชการอีกด้วย ในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิต ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมักจะเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการคนใหม่พยายามชะลอแนวโน้ม

ในช่วงขาลงของวงจรชีวิต การบรรลุเป้าหมายขององค์กรนั้นมีความซับซ้อนเนื่องจากความต้องการที่ลดลง การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ความยากลำบากในการจัดการสินทรัพย์ การสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม และผลกำไรที่ลดลง

ในตอนท้ายของเขา องค์กรวงจรชีวิตจะต้องเริ่มดำเนินการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานเพื่อที่จะย้ายไปยังจุดเริ่มต้นของวงจรใหม่ในการพัฒนา มิฉะนั้นจะเผชิญกับโอกาสในการถอนตัวออกจากตลาดโดยสมบูรณ์และการยุติกิจกรรม

พฤติกรรมองค์กรในช่วงวงจรชีวิต

พฤติกรรมขององค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิต ขึ้นอยู่กับการนำเสนออย่างเป็นทางการและจำเป็นตามรายละเอียดของขั้นตอนหลัก

การสร้าง การเติบโต วุฒิภาวะ และการเสื่อมสามารถระบุรายละเอียดได้

แม้ว่ามุมมองเดียวเกี่ยวกับการจำแนกขั้นตอนโดยละเอียดของวงจรชีวิตขององค์กรไม่ได้ถูกสร้างขึ้นในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์และเฉพาะทาง แต่แนวทางนี้ดูเหมือนจะเหมาะสมที่สุดโดยเปิดเผยพฤติกรรมขององค์กรภายในกรอบ 7 ขั้นตอนของ การพัฒนาของมัน พฤติกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับแต่ละขั้นตอนในด้านต่อไปนี้:

• เป้าหมายหลัก
• ประเภทของผู้นำ
• คุณลักษณะเฉพาะขององค์กร
• ความตระหนักรู้ในตนเอง
• ประเด็นที่มีความสำคัญเป็นพิเศษ
• งานหลัก
• การวางแผน
• วิธีการเป็นผู้นำ
• รูปแบบพฤติกรรมทั่วไปขององค์กร

การวิเคราะห์ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรตามพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องของกิจกรรมช่วยให้เราประเมินตำแหน่งขององค์กรในขั้นตอนเฉพาะของวงจรได้อย่างเป็นกลาง ตารางแสดงวงจรชีวิตโดยละเอียดพร้อมคุณลักษณะขององค์กรในแต่ละขั้นตอน

วงจรชีวิตโดยละเอียดขององค์กรพร้อมคุณลักษณะเฉพาะของแต่ละขั้นตอน

ผลที่ตามมาของแนวทางนี้คือความเป็นไปได้ในการวางแผนมาตรการในอนาคตที่เฉพาะเจาะจงอย่างเป็นธรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปสู่ขั้นตอนต่อไปของวงจรชีวิต

M. Porter เสนอแบบจำลองพฤติกรรมองค์กรของเขาขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนา ในแบบจำลองของเขา ปัจจัยกำหนดพื้นฐานของพฤติกรรมองค์กรคือสองปัจจัย:

1. เป้าหมายขององค์กร
2. การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์

รูปแบบพฤติกรรมขององค์กรในช่วงการพัฒนาแสดงไว้ในตาราง

พฤติกรรมขององค์กรในขั้นตอนของการพัฒนาขึ้นอยู่กับเป้าหมายขององค์กรและการมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์

	ระยะวงจรชีวิตองค์กร	เป้าหมายขององค์กร	การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์
	การเกิด	การอยู่รอด: การสร้างทั้งหมด	การระบุแนวคิดของผู้ประกอบการและการค้นหาทรัพยากร
		การกำหนดภารกิจและศึกษาสภาพแวดล้อมขององค์กร	การกำหนดผลิตภัณฑ์ ฟังก์ชั่น ตลาด
		การเติบโตเชิงปริมาณ	เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด พิชิตดินแดน
	ความเยาว์	บรรลุเอกลักษณ์และพิชิตตลาดเฉพาะกลุ่ม	ขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ ฟังก์ชั่น ตลาด
	เติบโตขึ้นมา	การเติบโตเชิงคุณภาพ การได้มาซึ่งชื่อเสียง	การใช้ตำแหน่งเพื่อสร้างความเป็นอยู่ที่ดี
	วุฒิภาวะ	การรักษาเสถียรภาพและการมีส่วนร่วมของประชาชน	รักษาตำแหน่งให้มั่นคง
	วัยชรา	การอยู่รอด	อัพเดตกำจัดส่วนที่ป่วย

การปรับเปลี่ยนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างสม่ำเสมอในช่วงเวลาต่อ ๆ ไปเท่านั้นจึงจะทำให้ฝ่ายบริหารขององค์กรสอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงอย่างต่อเนื่องในขั้นตอนหนึ่งของวงจรชีวิตและมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาในระยะยาว

ข้อสรุป

องค์กรต้องผ่านขั้นตอนหนึ่งของวงจรชีวิตในการพัฒนา ได้แก่ การสร้าง การเติบโต การบรรลุนิติภาวะ และการเสื่อมถอย หน้าที่ของผู้จัดการคือคำนึงถึงอย่างต่อเนื่องว่าองค์กรอยู่ในขั้นตอนใด โอกาสในการก้าวไปสู่ขั้นต่อไปคืออะไร และอะไรเป็นตัวกำหนดพวกเขา นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องติดตามว่าอุตสาหกรรมนี้อยู่ในช่วงใด

คุณลักษณะที่พิจารณาของพฤติกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตควรได้รับการพิจารณาโดยฝ่ายบริหารขององค์กร โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการจัดการและเป้าหมายขององค์กร โดยคำนึงถึงลักษณะและปัญหาหลักของแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรถือเป็นงานพื้นฐานของการจัดการ

วรรณกรรม

1. Kuznetsov Yu.V., Melyakova E.V. ทฤษฎีองค์การ – อ.: ยุเรต์, 2013.
2. Trenev N.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์ – อ.: อินฟา-เอ็ม, 2012.
3. Ivanova T.Yu., Prikhodko V.I. ทฤษฎีองค์การ – อ.: คนอรัส, 2011.

องค์กรต่างๆ เกิด พัฒนา บรรลุความสำเร็จ อ่อนแอลง และยุติการดำรงอยู่ในที่สุด มีเพียงไม่กี่อย่างเท่านั้นที่คงอยู่ตลอดไป ไม่มีใครอยู่ได้โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์กรใหม่เกิดขึ้นทุกวัน ในเวลาเดียวกัน ทุกๆ วัน องค์กรหลายร้อยแห่งจะถูกชำระบัญชีไปตลอดกาล ผู้ที่ปรับตัวได้ดี ผู้ที่ไม่ยืดหยุ่นก็จะหายไป บางองค์กรพัฒนาเร็วกว่าองค์กรอื่นและทำงานได้ดีกว่าองค์กรอื่น ผู้จัดการต้องรู้ว่าองค์กรอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาใด และประเมินว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่นำมาใช้นั้นสอดคล้องกับขั้นตอนนี้ได้ดีเพียงใด

นั่นคือเหตุผลที่แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กรเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้กับลำดับสถานะที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไปจึงแพร่หลาย เมื่อใช้แนวคิดเรื่องวงจรชีวิต เราจะเห็นว่าองค์กรต่างๆ ต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ที่แตกต่างกัน และการเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้นตอนหนึ่งเป็นสิ่งที่คาดเดาได้ ไม่ใช่การสุ่ม

แนวคิดวงจรชีวิตได้รับความสนใจอย่างมากในเอกสารการวิจัยตลาด วงจรชีวิตใช้เพื่ออธิบายว่าผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนการเกิดหรือการก่อตัว การเติบโต การเจริญพันธุ์ และการเสื่อมถอยได้อย่างไร องค์กรมีลักษณะพิเศษบางประการที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดวงจรชีวิตบางประการ

หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้

1. ขั้นตอนการเป็นผู้ประกอบการองค์กรยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น เป้าหมายยังไม่ชัดเจน กระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปอย่างอิสระ และความก้าวหน้าไปสู่ขั้นต่อไปต้องใช้ทรัพยากรที่มั่นคง

2. ขั้นตอนการรวมตัวกันกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมของขั้นตอนก่อนหน้าได้รับการพัฒนาและภารกิจขององค์กรได้ถูกสร้างขึ้น การสื่อสารและโครงสร้างภายในองค์กรยังคงไม่เป็นทางการเป็นหลัก

3. ขั้นตอนของการทำให้เป็นทางการและการจัดการโครงสร้างองค์กรมีความเสถียร มีการแนะนำกฎเกณฑ์ และกำหนดขั้นตอนปฏิบัติ เน้นไปที่ประสิทธิภาพนวัตกรรมและความยั่งยืน หน่วยงานด้านการตัดสินใจและการตัดสินใจกลายเป็นองค์ประกอบชั้นนำขององค์กร บทบาทของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกำลังเพิ่มขึ้น กระบวนการตัดสินใจมีความสมดุลและอนุรักษ์นิยมมากขึ้น บทบาทได้รับการชี้แจงในลักษณะที่การจากไปของสมาชิกบางคนขององค์กรไม่ก่อให้เกิดภัยคุกคามร้ายแรง

4. ขั้นตอนการพัฒนาโครงสร้างองค์กรเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์และขยายตลาดสำหรับการให้บริการ ผู้นำระบุโอกาสในการพัฒนาใหม่ๆ โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนและเติบโตมากขึ้น กลไกการตัดสินใจมีการกระจายอำนาจ

5. ขั้นปฏิเสธ เป็นผลมาจากการแข่งขันและตลาดที่หดตัว องค์กรต้องเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง ผู้นำกำลังมองหาวิธีที่จะรักษาตลาดและคว้าโอกาสใหม่ๆ ความต้องการแรงงานเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะผู้ที่มีทักษะที่มีค่าที่สุด จำนวนความขัดแย้งมักจะเพิ่มขึ้น ผู้คนใหม่ๆ เข้ามาเป็นผู้นำเพื่อพยายามหยุดยั้งความเสื่อมถอย กลไกในการพัฒนาและการตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์

ในภาพรวม ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตขององค์กรจะถูกนำเสนอตามเส้นจากน้อยไปมาก การสร้าง การเติบโต และวุฒิภาวะขององค์กร รวมถึงการลดลง ซึ่งระบุด้วยเส้นโค้งจากมากไปน้อย

จากการวิจัยที่กำลังดำเนินอยู่และภาพรวมของประสบการณ์ที่สั่งสมมา สามารถนำเสนอขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรโดยละเอียดยิ่งขึ้น ดังที่แสดงในตาราง:

- ชุดของขั้นตอนที่องค์กรต้องเผชิญระหว่างการทำงาน: การเกิด วัยเด็ก วัยรุ่น วุฒิภาวะก่อนวัยอันควร ปฐมวัยของชีวิต วุฒิภาวะเต็มที่ การสูงวัย การต่ออายุ

การเกิด. ผู้ก่อตั้งองค์กรระบุความต้องการของผู้บริโภคหรือความต้องการทางสังคมที่ไม่ได้รับการตอบสนอง ความมุ่งมั่น การกล้าเสี่ยง และการอุทิศตนเป็นคุณลักษณะของขั้นตอนนี้ มักจะใช้วิธีสั่งการผู้นำ

วัยเด็ก. นี่เป็นช่วงเวลาที่อันตรายเพราะความล้มเหลวส่วนใหญ่เกิดขึ้นในช่วงปีแรกหลังการก่อตั้งองค์กร จากสถิติโลกเป็นที่ทราบกันดีว่าองค์กรขนาดเล็กจำนวนมากล้มเหลวเนื่องจากขาดความสามารถและไม่มีประสบการณ์ในการจัดการ ธุรกิจขนาดเล็กทุกวินาทีล้มเหลวภายในสองปี ธุรกิจสี่ในห้าแห่งล้มเหลวภายในห้าปีนับจากที่ดำรงอยู่ เป้าหมายของช่วงเวลานี้คือความสำเร็จอย่างรวดเร็ว เป้าหมายคือการดำรงอยู่และการพัฒนาอย่างมีสุขภาพดี ไม่ใช่การอยู่รอดอย่างเรียบง่าย บ่อยครั้งที่งานทั้งหมดเสร็จสิ้นจนถึงขีดจำกัดความสามารถเพื่อไม่ให้สูญเสียโมเมนตัมของความสำเร็จที่เพิ่มขึ้น การจัดการดำเนินการโดยผู้นำที่กระตือรือร้นและผ่านการฝึกอบรมและทีมงานชุดแรกของเขา

วัยรุ่น. ในช่วงระยะเวลาการเปลี่ยนแปลงนี้ ตามกฎแล้วการเติบโตขององค์กรจะเกิดขึ้นอย่างไม่เป็นระบบ องค์กรมีความเข้มแข็งมากขึ้น แต่การประสานงานยังต่ำกว่าระดับที่เหมาะสม กระบวนการที่มีการจัดการมากขึ้นจะค่อยๆ เข้ามาแทนที่ความหลงใหลที่เสี่ยงเพื่อความสำเร็จ กำลังจัดทำการวางแผน การพัฒนางบประมาณ และการคาดการณ์ การจ้างผู้เชี่ยวชาญกำลังขยายตัว ซึ่งทำให้เกิดความขัดแย้งกับองค์ประกอบก่อนหน้านี้ ผู้ก่อตั้งองค์กรถูกบังคับให้มีบทบาทเป็นผู้จัดการโดยตรงมากกว่าผู้ประกอบการ โดยดำเนินการวางแผน การประสานงาน การจัดการ และการควบคุมอย่างเป็นระบบ

ครบกําหนดในช่วงต้นจุดเด่นของช่วงเวลานี้คือการขยายตัว การสร้างความแตกต่าง และอาจมีความหลากหลาย มีการสร้างแผนกโครงสร้างขึ้นซึ่งผลลัพธ์จะวัดจากกำไรที่ได้รับ มีการใช้วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน รายละเอียดงาน การมอบหมายอำนาจหน้าที่ มาตรฐานการปฏิบัติงาน การตรวจสอบ การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปหลายวิธี อย่างไรก็ตาม แนวโน้มของระบบราชการ การต่อสู้แย่งชิงอำนาจ ท้องถิ่นนิยม และความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จไม่ว่าจะต้องแลกมาด้วยต้นทุนใดก็ตาม เริ่มปรากฏให้เห็นแล้ว

ความเจริญรุ่งเรืองของความแข็งแกร่ง เมื่อมีผู้ถือหุ้นเป็นคณะกรรมการ องค์กรจึงตั้งเป้าหมายการเติบโตอย่างสมดุลในขั้นตอนนี้ โครงสร้าง การประสานงาน ความมั่นคง และการควบคุมจะต้องมีความสำคัญพอๆ กับนวัตกรรม การปรับปรุงทุกส่วน และการกระจายอำนาจ มีการนำแนวคิดเรื่องการแบ่งส่วนโครงสร้างมาใช้ ซึ่งประสิทธิภาพจะวัดจากกำไรที่ได้รับ ผลิตภัณฑ์ ตลาด และเทคโนโลยีใหม่ๆ จะต้องได้รับการจัดการ และคุณสมบัติของบุคลากรฝ่ายการจัดการจะต้องได้รับการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น เนื่องจากอัตราการเติบโตเร่งตัวขึ้นเมื่อเทียบกับระยะก่อนหน้า องค์กรมักจะประเมินความสำเร็จและขีดความสามารถของตนสูงเกินไป

ครบกำหนด.ด้วยความเป็นผู้นำที่มีความสามารถแต่ไม่มีความรับผิดชอบเสมอไป องค์กรจึงดำเนินการได้ด้วยตนเอง บ่อยครั้งมีการสร้างสภาวะความพึงพอใจโดยทั่วไปที่ไม่พึงประสงค์ขึ้น แม้ว่าภาพผลประกอบการจะยังดี แต่การเติบโตกลับชะลอตัวลง องค์กรอาจเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายเดิมเนื่องจากแรงกดดันจากภายนอก ในขณะเดียวกันจุดอ่อนก็ชัดเจนเกินไป อาการเหล่านี้มักถูกละเลยโดยฝ่ายบริหาร

ริ้วรอยก่อนวัย ประเภทนี้จะไม่เกิดขึ้นหากผู้นำขององค์กรตระหนักอยู่เสมอถึงความจำเป็นในการต่ออายุ คู่แข่งมักจะรุกล้ำส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรอยู่เสมอ เทปสีแดงของระบบราชการ กลยุทธ์ที่ไม่สมเหตุสมผลเสมอไป ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ ระบบควบคุมที่ยุ่งยาก ความใกล้ชิดกับแนวคิดใหม่ ๆ ทั้งหมดนี้เมื่อนำมารวมกันจะสร้างเงื่อนไขสำหรับ "การอุดตันของหลอดเลือดแดง" ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ เป็นเรื่องยากมากที่จะหยุดและหยุดการทำงานที่ไม่เกิดผล ส่งผลให้องค์กรเริ่มเสื่อมสลายลงเรื่อยๆ มันถูกบังคับให้ยอมรับระบบการต่ออายุที่เข้มงวด หรือพินาศไปในฐานะโครงสร้างที่เป็นอิสระ รวมกับบริษัทที่ได้มา องค์กรถอยกลับไป และการต่อสู้เพื่อความอยู่รอดก็เริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง

อัปเดต. องค์กรสามารถลุกขึ้นจากเถ้าถ่านได้เหมือนนกฟีนิกซ์ ซึ่งสามารถทำได้โดยทีมผู้บริหารใหม่ที่มีอำนาจในการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรและดำเนินการตามแผนงานการพัฒนาองค์กรภายใน

ประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤตโดยตรงขึ้นอยู่กับ “ความถูกต้อง” ของการเลือกกลยุทธ์และยุทธวิธีที่เหมาะสม

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าองค์กรต่างๆ พัฒนาในวัฏจักรที่คล้ายคลึงกัน

เพื่อให้มั่นใจถึงความเป็นไปได้ในการวิเคราะห์เพิ่มเติม เราจะทำการชี้แจงและสัญลักษณ์บางอย่างในการสร้างเส้นโค้งนี้

ดังนั้น เรามาสร้างเส้นโค้งวงจรชีวิตขององค์กรในรูปแบบของเส้นโค้งการกระจายผลกำไรและขาดทุนขององค์กรเมื่อเวลาผ่านไป (ดูรูปที่ 1.3.1)

II - ขั้นตอนการก่อตัว;

IV - ระยะการเจริญเติบโตช้า

V - ระดับความมั่นคง (ครบกำหนด);

VI - ระยะของการลดลง;

· การใช้กลยุทธ์การกระจายสินค้า การบริการลูกค้าก่อนและหลังการขาย

จะต้องได้รับการดูแลล่วงหน้าเพราะว่า... ตามกฎแล้ว หลังจากระยะเสถียรภาพ ระยะการลดลงจะเกิดขึ้น ทุนสำรองการเติบโตและศักยภาพการผลิตขององค์กรถูกใช้ไปเกือบทั้งหมด และองค์กรสามารถเข้าสู่ภาวะถดถอยได้อย่างง่ายดายมาก

ขั้นปฏิเสธโดดเด่นด้วยปริมาณกำไรที่ได้รับลดลงอย่างมากและกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรลดลง ขั้นตอนนี้เกิดขึ้นสาเหตุหลักมาจากนโยบายเชิงรุกของบริษัทคู่แข่ง เช่นเดียวกับการที่ทรัพยากรของบริษัทมีอายุมากขึ้น (วัสดุ บุคลากร ข้อมูล องค์กร) ปัจจัยภายนอกกลับมามีความสำคัญอีกครั้ง

ในขั้นตอนนี้ตัวชี้วัดทางการเงินเกือบทั้งหมดของกิจกรรมขององค์กรแย่ลงและโครงสร้างของงบดุลก็หยุดชะงัก กิจการนั้น “ป่วย” และเคลื่อนไปสู่ขั้นสุดท้ายของการดำรงอยู่—ขั้นของการ “ตาย”

บน ขั้นตอนของการตายองค์กรเริ่มขาดทุนโดยตรงจากกิจกรรมของตน ในขั้นตอนนี้ขั้นตอนการล้มละลาย (ล้มละลาย) ขององค์กรมักจะเริ่มต้นขึ้น ตามกฎแล้ว คดีล้มละลายจะจบลงด้วยการที่กิจการลูกหนี้ถูกประกาศล้มละลาย การดำเนินคดีล้มละลาย และการชำระบัญชีกิจการ

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าเป็นการเหมาะสมที่จะ "รวม" แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กรหนึ่งๆ ไว้ในแผนกลยุทธ์ (การคาดการณ์) ของการพัฒนาของ บริษัท ตามลำดับดังที่จะกล่าวถึงในรายละเอียดด้านล่างเพื่อขยายขั้นตอนความยั่งยืน ให้มากที่สุด การสร้างวงจรชีวิตขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญที่สุดเมื่อคาดการณ์วิกฤติ

ในเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ เป็นเรื่องปกติที่จะต้องพิจารณาขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นที่ 1 การเกิดขึ้นและการก่อตัว

ระยะเริ่มแรกคือการกำหนดกิจกรรมขององค์กร กลยุทธ์ และเป้าหมาย องค์กรธุรกิจจะปรากฏขึ้นหลังจากการลงทะเบียนกับหน่วยงานบริหาร การลงทะเบียนมีสองวิธี: การแจ้งและการอนุญาต จากสถิติของบริษัททั้งหมดที่จดทะเบียนในโลก มีเพียง 5% เท่านั้นที่ยังคงลอยนวล ส่วนที่เหลือไม่สามารถทนต่อสภาวะการแข่งขันได้และหายไปในช่วง 6-12 เดือนแรกของกิจกรรม

ขั้นที่ 2 ความสูง

ขั้นตอนการเติบโตเริ่มต้นในขณะที่บริษัทกำลังขยาย ส่วนของบริษัทได้รับเลือกในตลาด ฐานลูกค้าได้รับการพัฒนา และผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ครอบครองสถานที่บางแห่งในตลาด ในขั้นตอนนี้จะมีการจัดกิจกรรมพิเศษที่สามารถทำกำไรได้

ด่าน 3 ความมั่นคง (ครบกำหนด)

ในขั้นตอนนี้ กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จของบริษัทได้ปรากฏให้เห็น ซึ่งพิสูจน์การทำงานที่มีประสิทธิผลของผู้บริหารทุกคน ภายใต้การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของกลุ่มเป้าหมาย และการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในตลาดอย่างทันท่วงที รับประกันการทำงานในระยะยาวขององค์กร และความเสี่ยงในการล้มละลายจะลดลงอย่างมาก

เพื่อหลีกเลี่ยงการล้มละลาย ผู้จัดการบริษัทจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับภาพที่แท้จริงของกระบวนการผลิตและการตลาด ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการปรากฏตัวของปัจจัยลบที่อาจคุกคามการดำเนินงานที่มั่นคงขององค์กร ในขั้นตอนนี้ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวอย่างรอบคอบ โดยศึกษาความต้องการของตลาดโดยละเอียด

ด่าน 4 ภาวะถดถอย

หากไม่ปฏิบัติตามการกระทำและมาตรการข้างต้น ผลลัพธ์ที่ได้คือภาวะเศรษฐกิจถดถอย ซึ่งอาจพัฒนาไปสู่ภาวะล้มละลายขององค์กรได้ การปรับโครงสร้างองค์กร - การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กรตลอดจนความหลากหลาย - การปรับโครงสร้างใหม่ (การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างแผนกของ บริษัท และองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ) สามารถนำ บริษัท ออกจากสถานะวิกฤติในระยะแรก ของภาวะเศรษฐกิจถดถอยอันเป็นผลมาจากการวางแผนต่อต้านวิกฤติได้รับการพัฒนา นี่อาจเป็นการควบรวมกิจการหรือการเปลี่ยนแปลง โดยมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรและกฎหมายของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ

หากมีอันตรายอย่างแท้จริงที่บริษัทจะล้มละลาย ดังที่แนวทางปฏิบัติของเศรษฐกิจโลกแสดงให้เห็น การปรับโครงสร้างองค์กรจะช่วยกอบกู้สถานการณ์ได้

การฟื้นฟูสมรรถภาพเป็นการดำเนินการและมาตรการประเภทต่างๆที่ซับซ้อนซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันการล้มละลายและการชำระบัญชีขององค์กร

มาตรการทางเศรษฐกิจเพื่อปรับปรุงสุขภาพอาจรวมถึง:

• การปรับโครงสร้างใหม่
• การปรับโครงสร้างหนี้
• การเปลี่ยนแปลงช่วงของสินค้าที่ผลิต
• การลดจำนวนงาน
• การชำระบัญชีโครงสร้างและแผนกบางส่วน
• การถ่ายโอนการควบคุมไปยังการจัดการภายนอก

หากความพยายามทั้งหมดข้างต้นไร้ผลและไม่ก่อให้เกิดผล จะดำเนินการตามขั้นตอนการล้มละลาย การล้มละลายคือการที่องค์กรธุรกิจไม่สามารถชำระหนี้ทางการเงินของตนได้ภายใน 3 เดือนโดยได้รับการรับรองโดยศาล ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการดำเนินการทางเศรษฐกิจและกฎหมายหลายประการ รวมถึงการขายทรัพย์สินของบริษัทเพื่อจ่ายเงินให้เจ้าหนี้

ขั้นที่ 5 การชำระบัญชี

ขั้นตอนสุดท้ายของวงจรชีวิตขององค์กร ซึ่งเกิดจากการหยุดการทำงานของบริษัทและการถูกแยกออกจากทะเบียนจดทะเบียนของรัฐ